«Ключовий фактор успіху компанії – це люди»: HRD Долфі-Україна Євген Рогоза

Так само як роботодавці прагнуть отримати найкращих фахівців, пошукачі хочуть ставати співробітниками найкращих компаній. Особливо гостро стала потреба в такому роботодавцеві, коли компанії через карантин та кризу почали переглядати бізнес-процеси, важливість посад та мотиваційні системи.

На прикладі компанії Долфі-Україна дізналися, як це – працювати на одного з кращих роботодавців країни. HRD компанії Євген Рогоза розповів нам про їх цінності, виграш від карантину, мотивацію співробітників та підвищення заробітних плат. А також зізнався, чому працівники йдуть із компанії та з якими труднощами на роботі доводиться зараз стикатися найчастіше.

Євген Рогоза

– Євгене, компанія Долфі-Україна названа одним з найкращих роботодавців. Завдяки чому вам вдалося досягти таких результатів?

– Як би це банально не прозвучало, особливо з вуст людини, яка відноситься до HR, скоріше всього завдяки людям. Тому що саме люди 10 років тому стояли біля витоків маленької компанії, яка продавала буквально декілька SKU. Пізніше ці ж люди запустили єдине в Україні виробництво засобів контрацепції та розширили портфель до поточного асортименту, який охоплює майже всі категорії засобів медичного призначення.

Таким чином, поступово, ми дійшли до теперішніх результатів. Цього року компанія святкувала ювілей – 10 років. Цього ж року ми отримали поки невелике, але для нас дуже важливе визнання, – ми зайшли у топ-25 роботодавців за версією одного з бізнесових видань. Як не дивно, це стало дуже помітним пошукачам роботи та є приводом пишатися нашим співробітникам.

Тому ключовий фактор успіху компанії Долфі-Україна – це люди.

Більша частина кістяка, окрім позицій, які все ж схильні до плинності (наприклад, працівники складу, водії доставки тощо), має дуже невеликий відсоток плинності. Дуже багато співробітників, які починали свій розвиток разом з компанією, досі в повному складі.

Яких людей ви шукаєте у свою команду?

– Якщо раніше ми шукали людей тільки під компетенції та за інтуїтивними відчуттями, то цього року у нас був великий проєкт з трансформації в цілому і бізнес-процесів зокрема, і також культурний рестарт. Ми сформулювали наші цінності. І найбільш важливо те, що вони народилися у проєктної команди, яка складалась з ключових топ-менеджерів, що вела всю трансформацію.

Тобто, цінності нашої компанії народилися в процесі роботи над цим проєктом, у дискусіях та розробці. Вони – живі та реально «наші». Це не просто якісь слогани на форзацах щоденників, на стінах чи на сайті. Це реальні речі, які насправді є нашими кредо. Так, вони прості, але ми ними живемо. Це підприємництво, результативність, відповідальність і партнерство. Тому ми хочемо бачити в своїй команді людей, які думають про бізнес, як про свій, які шукають, де заробити більше, які ставлять собі високі цілі та досягають їх, які не перекладають провину на інших та ставляться один до одного та партнерів з повагою.

Червоною ниткою у нас проходить основна цінність: «Люди про людей». Тому зараз, коли шукаємо працівників у свою команду, оцінюючи з одного боку професійні скіли, які потрібні на певну посаду, ми ставимо питання і просимо пошукачів розповісти про себе, щоб зрозуміти, наскільки вони відповідають нашим цінностям.

Як ви використовуєте матеріальну мотивацію для співробітників?

Матеріальна мотивація зазнала змін в кращу сторону, як і все в нашій компанії зараз. Є частина грошової винагороди, яку працівник отримує в будь-якому випадку, є частина, яку він отримує за умови виконання КРІ – вони максимально прив’язані до того продукту бізнес-процесів, який видає співробітник. Під час трансформації компанії ми застосували бізнес-процесний підхід: розклали всі потрібні для компанії дії, які виконуються співробітниками, підрозділами, на чіткі бізнес-процеси. Скрізь прописали відповідальних, власників, учасників, того, хто дає інформацію в бізнес-процес, який продукт виходить і кому він віддається. І найголовніше – якими метриками КРІ рахується якість цього продукту і його ефективність. Відповідно це все упаковується в карти відповідальності людей.

Наші КРІ – максимально про діяльність співробітників. Не якийсь там глобальний показник кругової поруки. Такий КРІ може бути лише у ключових топ-менеджерів, тому що вони найближче знаходяться до головного результату компанії. Рядового співробітника важко мотивувати високими речами – у нього є завдання, які він виконує. Проте вони не можуть суперечити глобальній меті, вони звідти каскадуються вниз у дії кожного працівника, як купа маленьких джерел, що стікаються в один великий потік. Коли наші зарплати зіставляються з ринком, то вони рухаються догори і зараз вони точно вище медіани.

А як щодо нематеріальної мотивації? Що передбачає вона?

Програми лояльності, мотивації — це все окремо взяті цеглинки, що об’єднуються в глобальну ідею «Про людей». Наприклад, у нас є спільний фонд взаємодопомоги, до якого може звернутися будь-який працівник, який потребує допомоги. Є програма заохочення ідей та інновацій, яка стимулює співробітників до пошуку шляхів підвищення ефективності, економії тощо.

З урахуванням коронавірусної загрози, мотивуємо піклуванням. За будь-яких найменших небезпек ми з легкістю переходимо на віддалену роботу. Забезпечуємо захисними засобами.

Є спеціальні навчальні програми, які потрібні для співробітників як за їх цільовим призначенням, так і як мотивація для розвитку, стимулу. Наприклад, нещодавно був тренінг для керівників. Окрім управлінців, ми відправили туди ще п’ятьох перспективних співробітників, яким відкрито говоримо про те, що бачимо їх у цьому напрямку.

Знову ж наша ключова тема у всіх бонусах – ми з людьми та про людей. Не стараємося щось спеціально вигадати, просто діємо в цій логіці.

– Які ще корпоративні навчання та курси є у компанії та для кого вони призначені?

– Для нас філософія така: навчання – це ресурс. Якщо людина говорить: «Я беру на себе зобов’язання зробити щось краще і ефективніше, але мені для цього потрібно навчання як ресурс», – ми, розглянувши потенційну added value і порівнявши з інвестиціями в навчання, приймаємо рішення і відправляємо співробітника вчитися.

Також є досить велика кількість внутрішніх експертів, які можуть навчати за прикладними тематиками всередині компанії: нових співробітників, змішані групи тощо.

Ми охоче інвестуємо в розвиток людей, тому що вважаємо, що перевага будь-якої компанії – в ефективності її співробітників, і, за інших рівних, вона, звичайно ж, буде лідирувати.

– Як ви зараз турбуєтеся про здоров’я працівників?

– Поки ми не прийшли до соцпакета та медичного страхування. Проте він у нас в планах, можливо, на наступний рік. Зростаємо поступово, еволюційно. Як говорив Фрідріх Ніцше: «Не можна навчитися літати, не навчившись стояти і ходити». Зараз ми дуже добре стоїмо та гарно ходимо, і вже майже починаємо бігати й навіть розбігатися для зльоту. У нас дуже добре із заробітними платами і тепер починаємо дивитися в бік посилення соцпакета.

Зараз ми хочемо зробити вакцинацію співробітників від грипу та пневмококової інфекції, можливо, вітамінізацію. Безумовно, всі базові засоби захисту: маски, санітайзери, рукавички тощо. Ми дуже швидко і легко розвернули віддалену роботу. Вона і так у нас була готова задовго до карантину: корпоративний портал, всі мережі. На зараз в офісі у нас лише півтора десятка людей із сотні. І то це люди, фізична присутність яких в офісі необхідна – керівники ключових департаментів, частина бухгалтерії. Ми даємо можливість працівникам менше наражати себе на небезпеку та всіляко закликаємо і поза роботою без потреби не ходити людними місцями.

За жорсткого карантину всі працівники Долфі-Україна працювали у віддаленому режимі?

Так, майже всі. В офісі був такий собі координаційний штаб: керівники компанії та близько п’ятьох топ-менеджерів. Усі робочі процеси в компанії на момент жорстких обмежень вирішувались віддалено.

Звісно, ми не могли не забезпечити клієнтів такими необхідними на той час товарами яка засоби індивідуального захисту, тому всі майже всі підрозділи не припиняли роботи. Ми максимально посилили захист логістів, тих, хто доставляє та збирає товар.

В офісі ж на той період була мінімальна кількість працівників. Однак процеси не постраждали.

Як коронавірусна криза вплинула на роботу вашої компанії?

Як би це не звучало дивно, добре. Вона збіглась за часом з трансформацією нашої компанії. Ці зміни, які ми провели, стартували у середині січня, коли вже всі повернулися в робочий цикл після новорічних свят. І разом з просуванням проєкту змін, почав розвертатися весь маховик з коронавірусом. У березні, коли скрізь ввели карантин, першою думкою було звернути розпочаті зміни. Проте потім ми зрозуміли, що всі ці обмеження їм не завадять.

Ця невизначеність, невідомість перед завтрашнім днем, коли період планування – доба, змогли розкрити багатьох працівників з кращого боку. Це один плюс карантину. По-друге, наші процеси, стратегії, плани відразу проходили стрес-тест у режимі реального часу. І набиття шишок було не потім, а відразу.

Було важко, було дуже непросто, але водночас було цікаво. І в сухому залишку ми, мабуть, тільки виграли від карантину.

Як колектив компанії Долфі-Україна пережив карантин? Чи були у вашій компанії скорочення, звільнення, відпустки тощо?

У березні ми мали понад сотню працівників, що ходили в аптеки, – мерчендайзери. Коли ввели карантин, аптеки перестали пускати когось до себе, лише приймали товар. З цієї сотні працівників у нас залишилися 30-40, залежно від клієнтів, які дозволяли до них приходити. Решта – фактично залишилися без справи. З них ми в екстреному режимі за добу-дві зробили тимчасову модель структури і розподілили їх за регіонами на суміжні спеціальності без особливого зниження доходу. Тому що якраз був великий стрибок навантаження на складську та транспортну логістики. Ті, хто раніше їздив до клієнтів, стали просто робити доставку в межах міста своїми автомобілями. Частина працівників вийшла на оброблення замовлень у телефонному режимі через базу. Частина приєдналася до складської логістики. Тобто, ми їх зберегли у такому форматі протягом двох місяців.

Потім з одного боку у нас зменшився потік необхідності в такому навантаженні на склади, з іншого – клієнту підійшла трансформація бізнес-моделі. Тож чисельність структури скоротилася сумарно на працівників 40. Тому що ми переглянули модель цих процесів.

Якщо говорити конкретно в людях, то людей ми втратили дуже мало. Якщо у нас стало менше мерчендайзерів, то стало більше торгових агентів. Оскільки професії суміжні та схожі, то декого ми перекваліфікували та перевели в інші підрозділи. Зміна бізнес-процесів в іншій компанії, можливо, привела б до скорочення 80 осіб, а ми змогли обмежитися 30-40.

– Зараз ви шукаєте нових співробітників?

Так, звичайно. На сайті robota.ua розміщені всі актуальні наші вакансії. Шукаємо досить активно. Нам потрібні декілька працівників у торгову команду. У процесі реорганізації виникли кілька нових вакансій: у центральному офісі потрібна людина, що буде працювати напряму з торговою командою, посилюючи експертизу; і категорійний менеджер; і рядові вакансії з логістики тощо. Ми не звертали найм працівників. Протягом перших двох місяців карантину ніхто не звільнявся, адже персонал боявся таких змін, тому вакансії в компанії не відкривалися. За березень плинність у нас була близько 0,5%. Зараз вона у межах 3%, тому склад працівників час від часу поповнюємо.

Ви залучаєте до роботи студентів та випускників? Можливо, є якісь спеціальні програми?

Поки нам не вдалося запровадити якихось масштабних програм. Я провів декілька зустрічей у вишах, але зі студентами поспілкуватися не вдалося. Тому що епідеміологічна ситуація зараз не дозволяє прийти сторонній людині в аудиторію та провести зустріч, яка буде розцінюватися як масовий захід.

На певні вакансії розглядаємо кандидатів без досвіду. Наприклад, зараз в юридичному відділі з’явилася вакансія Помічник юриста – це робота з документообігом, з простими завданнями. Також будемо шукати працівника у відділ аналітики з відповідним профілем.

У нас немає особливих бар’єрів для кандидатів без досвіду, якщо є завдання, які такий працівник зможе вирішити.

Для нас як для роботодавця – це цікаво. Тому що такий співробітник –  молодий, енергійний, не люблю це заїжджене кліше, але з палаючими очима, з бажанням щось робити. Ми можемо йому дати обсяг роботи, який знімемо з працівника, що буде виконувати більш важкі завдання. Молодий працівник може дорости, прокачатися та стати для нас внутрішнім кадровим резервом, який зможе зайняти повноцінну посаду. Для кандидатів без досвіду робота в Долфі-Україна теж добре. Тому що компанія в рамках країни відома та шанована, тому це непоганий старт кар’єри.

Як часто працівники компанії можуть розраховувати на підвищення заробітної плати? Які критерії для перегляду її розміру є найважливішими?

Зазвичай ми переглядаємо розмір заробітної плати не менше одного разу на рік. Я працюю в компанії Долфі-Україна вже третій рік і за цей час ми тричі переглядали зарплатні. Залежить від декількох факторів. Зрозуміло, що ми орієнтуємося на ринок. Ми прагнемо, щоб наші співробітники отримували заробітну плату ближчу до верхньої межі ринку, щоб їм було цікаво у нас працювати. Разом з тим ми не можемо платити за роботу більше, ніж на ринку, просто тому що працівник хоче більше заробляти.

Якщо людині потрібно отримувати понад ту суму, яку йому приносить верх ринку, то значить йому потрібно або претендувати на іншу позицію, або його потреби переросли те, що ми йому можемо запропонувати. Якщо знання та навички не дозволяють нам підняти його кар’єрними сходами, то значить йому самому потрібно розвиватися та працювати над підвищенням своєї вартості на ринку праці. Тому перше, від чого залежить підвищення зарплатні, – це ринок, а друге – експертність, ефективність та цінність для бізнесу самого співробітника.

Окремо додам, що рішення про перегляд розміру зарплати приймається, якщо є необхідність глобального перегляду базових речей, наприклад, інфляція, якщо якась зі спеціальностей на ринку дорожчає. Ми моніторимо ринок постійно, щоб правильно приймати рішення у цьому напрямку. Компанія із задоволенням заохочує співробітників, які дають їй ефективний результат.

З яких причин працівники компанії найчастіше звільняються?

– Найчастіше серед причин звільнення наші працівники обирають пункт «інше». Сюди входить все, що не може бути кваліфікованим. Так, у нас є постійні причини, коли людина звільняється за власною ініціативою, бо не бачить кар’єрного росту чи їй мало заробітної плати, не виправдалися очікування. В «інше» у нас потрапляють ті речі, які не є постійними. Наприклад, переїзд, відкриття власного бізнесу тощо.

Ми  дуже ретельно слідкуємо за плинністю на випробувальному терміні. Для мене це болюча тема, коли співробітник звільняється через місяць-два. Це означає, що або відбулася помилка найму: десь не розказали, не поінформували; або, в окремих випадках, працівник, можливо, все собі не так уявляв.

Якийсь відсоток співробітників, оскільки вимоги досить високі, були звільнені за ініціативою компанії. Це не про поганих і добрих. Під час звільнення немає ніяких суб’єктивних причин, є KPI, і якщо людина реалізовує їх на 50-60% на постійній основі, то, мабуть, вона не здатна виконувати таку роботу.

– Які складнощі в роботі компанії виникли цього року?

Окрім нестабільності, незрозумілості та надто частих коректувань в планах дій – особливо ніяких. Тому що раніше могли запланувати навчальний захід, корпоративний тренінг. А зараз чим ближче до дати початку –  змінюється карантинне зонування і дещо стає неможливим, дехто не може виїхати, дехто не хоче. Доводиться на ходу змінювати все, і часом ми мусимо проявляти чудеса спритності, щоб встигати реагувати і підлаштовуватися під все.

Ключове – те, що зовнішнє середовище змушує занадто часто коригуватися в дуже короткі терміни. З іншого боку – це виклик, який дуже добре прокачує та змушує будувати плани так, щоб вони були найменш схильними до впливу зовнішнього середовища.

Фото надані спікером.

Підписуйтесь на наш Telegram-канал, щоб читати найсвіжіші статті, брати участь в опитуваннях і дізнаватися про актуальні вакансії!

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Кращі статті за тиждень – у вас в пошті!

Читайте також