Про погану репутацію міленіалів та світові тенденції IT-ринку: інтерв’ю з Chief People Officer у GlobalLogic Емі Хенлон-Родеміч

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Чотири місяці тому компанія GlobalLogic Inc., лідер в галузі цифрової інженерії, одна з ТОП-3 провідних ІТ-корпорацій в Україні, оголосила, що до них у якості директора з персоналу (Chief People Officer) приєднається провідна спеціалістка Кремнієвої долини Емі Хенлон-Родеміч. У цій ролі пані Хенлон-Родеміч буде контролювати роботу усіх HR GlobalLogic у всьому світі. Вона – досвідчена кадрова керівниця, яка допомогла багатьом провідним IT- компаніям, наприклад, Yahoo та VMware, у розвитку та зростанні.

Нам стало цікаво зазирнути за лаштунки роботи з персоналом у такій величезній IT-компанії, ознайомитись з принципами міжнародного IT-ринку та з’ясувати, якими характеристиками повинен володіти сучасний працівник, аби Емі Хенлон-Родеміч захотіла його найняти!

– Емі, розкажіть, будь ласка, про свої поточні обов’язки та основні функції?

– Моя посада – Chief People Officer, а це означає, що я відповідаю за всі людські ресурси GlobalLogic. Отже, у нас 15 тисяч консультантів і службовців, і я відповідальна за них усіх. Вони не доповідають мені безпосередньо, моя особиста команда складається з близько 120 осіб. Але я відповідаю за те, щоб про наших спеціалістів піклувалися. Система працює так, щоб гарантувати та захищати їх можливості, навчання та розвиток, бонуси. У мене чудова команда. Роботу ми розділяємо. Деякі члени нашої HR-групи зосереджуються на групі, скажімо, 400 спеціалістів. Таким чином ми намагаємось задовольнити усі їхні потреби.

– Скільки звітів ви отримуєте щодня?

– Зараз нам не вистачає певної єдиної системи, спеціального програмного забезпечення для роботи HR, тож ми намагаємося працювати, використовуючи багато різних систем. У нас є програма для звітності, яка дає нам якусь основну інформацію, наприклад, про те, чому люди залишають компанію, як виглядають ці цифри. Це те, чому я приділяю багато свого часу, тому що одна з основних цілей моєї роботи – попередити відтік талановитих кадрів.

– З яких причин люди найчастіше залишають компанію?

– Переважно заради кращих кар’єрних можливостей, пропозицій. Сьогодні ринок праці у IT-сфері дуже гарячий: багато робочих місць, багато можливостей.

– Ви говорите про міжнародний ринок?

– О, так, безумовно, міжнародний. Найскладніше завдання HR сьогодні – залучати та утримувати таланти, як в Америці, так і в Індії, Польщі, Україні та в усьому світі загалом. Попит на ІТ-таланти сьогодні величезний. Важко їх утримати, бо інженерам у будь-який момент може прийти більш цікава та вигідна пропозиція. Хоча GlobalLogic в Україні має дуже хорошу репутацію. Тож нам, здається, трохи легше залучати людей.

– Чи розповіли вам про перелік проблем, які постають перед вами на цій посаді у першу чергу?

– Головною проблемою, про яку мене повідомили, є брак деяких ключових систем. Існує електронна система, програмне забезпечення, яке зберігає та відстежує інформацію про всіх працівників: адресу та посаду, зарплату та досягнення, динаміку робочих успіхів – словом, усе.

– Але чому не може GlobalLogic створити її для себе?

– Річ у тому, що GlobalLogic орієнтована на інші види розробки програмного забезпечення. Ми, скоріш за все, придбаємо систему у таких компаній, як Workday чи Oracle, оскільки вони спеціалізуються на створенні масивних багатомільйонних систем, які відстежують усе. Такі програми розробляються роками і вони дуже специфічні.

Попит на ІТ-таланти сьогодні величезний. Важко їх утримати, бо працівникам у будь-який момент може прийти більш цікава та вигідна пропозиція

Якби наша команда розробила щось подібне, це зайняло б дуже багато часу і грошей, набагато більше, ніж якщо б ми купили її. А на імплементацію такого програмного забезпечення зазвичай потрібен рік, адже це справді величезна система.

Скажімо, я найняла вас: тепер я маю ввести вашу інформацію в систему: ваше ім’я, адресу, дані про оплату, навички та навіть деталі про ваш робочий прогрес. Система дозволить нам відстежувати ефективність роботи інженерів. Зараз вся ця робота виконується вручну.

– Яку роль ви відіграєте у запровадженні цієї електронної системи як HR?

– Перше і головне завдання – визначити, з якою системою було б найзручніше працювати. Я працювала із багатьма різними програмами та інструментами, і знаю, яка з них була б найбільш функціональною. Знаю процес із середини, тож моя думка важлива. Потім, коли ми оберемо систему, я попрошу раду директорів та генерального директора її придбати. Після цього з нашим ІТ-відділом ми розпочнемо роботу із впровадження цієї системи.

– Що привело вас на цю посаду?

– Я була дуже задоволена своїм попереднім місцем роботи у Synopsys, але мені запропонували роботу у GlobalLogic. Це була робота вищого рівня. До того ж, я зустрілася із генеральним директором Шашанком Самантом: він дивовижний, дуже розумний, харизматичний та енергійний. Як тільки я зустріла його, зрозуміла, що хочу працювати на цього хлопця. До того ж він запропонував мені увійти у компанію, допомогти розбудувати її і перенести на наступний рівень. Це саме те, що я люблю робити.

– На основі вашого досвіду, які основні принципи управління командою ви можете виділити?

– Цікаве питання. Сьогодні у нас на робочому місці паралельно працюють чотири покоління: покоління бебі-бумерів, яке народилося між 1940 та 1960-х роками. Вони починають виходити на пенсію. Вони не виросли з Інтернетом; покоління X, моє покоління. Нас виховували на телебаченні, ми почали користуватися Інтернетом аж у 20-ті роки життя; також маємо покоління міленіалів, яких виховували в епоху Інтернету, коли вся інформація стала загальнодоступною; останнє покоління – Z, яке зараз випускається з коледжу. Останні виросли в цифровому світі. Це різко змінило те, як ми купуємо речі, вчимося та спілкуємось. Це змінило і робоче місце.

Середній вік наших спеціалістів – 29 років. Те, що працювало для мене, коли я починала карьеру, не буде працювати для інших, оскільки, наприклад, молоде покоління міленіалів хоче бачити сенс у своїй роботі, знати, що їхня робота має вплив, і що це пов’язано із прогресом компанії загалом. Навіть працюючи над одним маленьким проектом вони хочуть бачити, що це означає для GlobalLogic та чи це важливо для світу загалом.

Одна з основних цілей моєї роботи – попередити відтік талановитих кадрів

Міленіали, з якими я працювала останні кілька років, потребують тісного зв’язку з їх роботою, оскільки це частина їхньої ідентичності. Вони хочуть працювати в компанії, яка розділяє їх цінності. Міленіали і покоління Z дуже альтруїстичні, надзвичайно переймаються соціальною справедливістю. Вони хочуть вирішити проблеми, які є нагальними як для їхньої громади, так і у світі в цілому: зміни клімату, справедливість, рівноправ’я для жінок та подібні речі.

Коли я починала працювати, для нас була актуальною концепція балансу між роботою та особистим життям, згідно з якою ти працюєш і робота важлива, але ти все ж хочеш проводити багато часу із сім’єю, і чітко розділяєш ці сфери життя. Зараз ми спостерігаємо інтеграцію трудового життя в особисте. Вони стають одним цілим.

В офісі GlobalLogic в Україні, наприклад, розбудовано прекрасний кампус: у нас є столи для більярду, є спортзал, і всі ці зручності для наших спеціалістів, тому що ми хочемо, щоб вони почували себе комфортно в місці, яке спонукає бути новаторськими і креативними. Офіс такий дивовижний, що мені не хотілося йти звідти. У спеціалістів помітно креативну іскру, і до того ж, вони працюють дуже важко і плідно.

Наприклад, GlobalLogic розробляє програмне забезпечення для деяких медичних пристроїв, що є дійсно важливою справою. І розробники можуть спостерігати за змістом своєї роботи, за впливом, який вона створює.

– Які недоліки в характері міленіалів ви помітили?

– У США міленіали здобувають свого роду погану репутацію. Існує стереотип, що вони часто хочуть прийти на роботу і вже наступного дня бути генеральним директором. Проте в реальності усе відбувається інакше. Я деякий час працювала в Yahoo, де було багато міленіалів, і вони дійсно хочуть вчитися та рости. Але це не обов’язково означає, що вони хочуть стати генеральними директорами вже завтра, вони просто хочуть дізнаватися нове і пробувати нові види діяльності, мати можливість змінювати місця роботи. Тож люди у Кремнієвій долині часто змінюють місця роботи, стрибаючи з компанії у компанію. Тоді як моє покоління, як правило, трималося однієї компанії. У своїй першій компанії я пропрацювала п’ять років, а потім у VMware – дев’ять років.

Молоде покоління міленіалів хоче бачити сенс у своїй роботі, знати, що їхня робота має вплив, і що це пов’язано із прогресом компанії загалом

Тенденція, характерна для міленіалів – це те, що вони будуть лояльними до компанії, доки їм надаватимуть можливості випробовувати нові види діяльності та нові формати роботи, адже вони дуже розумні, мають усі знання під рукою, і бачать світ інакше, можуть працювати де завгодно. Тому нам потрібно зрозуміти, які пріоритети мають люди, адже покоління і працівники в принципі мають суттєві відмінності.

Скажімо, для когось важливо мати гнучкий графік, можливість самостійно обирати робочі години. Це все більше стає нормою. Ми виросли, слухаючи «ти повинен бути в офісі, з восьмої ранку до шостої вечора». Але з усіма сучасними інструментами, якими ми володіємо, ви можете працювати буквально з будь-якого місця. І вже не хочеться працювати 9 годин. Річ у тому, що міленіали можуть бути дуже продуктивними протягом набагато коротшого відрізку часу.

Раніше, до того, як я створила сім’ю, я працювала по 12 годин на день, проте дійсно продуктивною я була лише половину цього часу. Покоління міленіалів дуже сконцентроване і потребує менше часу на виконання робочих завдань, ніж стабільні 9 годин на день. Зараз я узагальнюю, звичайно, проте говорю із досвіду. Багато хто із старшого покоління не схвалює таку політику. Проте мене хвилює лише якість та швидкість виконання роботи, хоч би її робили на пляжі за 5 годин на день.

– Чи помітили ви якісь культурні особливості в українському робочому процесі?

– У мене дуже багато зустрічей в Україні, тому я не мала достатньо часу на спостереження, але дещо я помітила: люди, як правило, приходять в офіс і йдуть пізніше. У США працівники, як правило, починають роботу о восьмій та дев’ятій ранку, і звільняються о 5-6 годині вечора. Я думаю, це пов’язано із київським трафіком.

Я чула, що в Європі люди прагнуть чітко розділяти роботу та особисте життя. Американці ж працюють цілодобово. Ми ніколи не вимикаємо свої телефони.

Мене хвилює лише якість та швидкість виконання роботи, хоч би її робили на пляжі за 5 годин на день

З того, що я тут поки що побачила, всі дуже зосереджені, дуже креативні. Помітно, як люди вкладають особистість у свій робочий простір. Під час моєї вчорашньої екскурсії офісом всі зупинилися і дуже натхненно, захоплено розповідали мені про проект, над яким вони працювали. Це дійсно дуже розумні люди. Тож я думаю, ми робимо правильно, висуваючи високі вимоги до кандидатів.

– Розкажіть, будь ласка, про розроблені вами HRпрограми.

– У деяких попередніх компаніях я разом зі своїми колегами створила програму рекрутингу з кампусу – цільову кампанію із пошуку нових працівників в університетських містечках. Приходити потрібно рано, адже багато студентів отримують роботу задовго до того, як закінчать навчання. У США студенти закінчують навчання, наприклад, у червні, та починають працювати в жовтні. Ми знаходили професорів, які викладали в найпрестижніших школах і могли допомогти нам у пошуку найталановитіших кадрів, пропонували їм допомогу з фінансування їхніх досліджень, або безкоштовне програмне забезпечення. З цією метою багато компаній фінансують дослідницькі проекти, у США це дуже поширена схема співпраці.

Мене відправляли до університетів презентувати компанію, я виступала перед студентами із презентаціями, спілкувалася з ними. Таким чином ми найняли багато людей.

Ще одна програма – New Hire Orientation, яку ми розробили у VMware. Програма спрямована на адаптацію новачків у компанії, що є дуже важливою частиною їх карьерного шляху: знайомство з цінностями компанії, колективом, керівниками, санвузлом, кухнею тощо.

Найбільш потрібна навичка – це вміння ефективно спілкуватися з різними типами людей. Багато програмістів, як правило, дуже інтровертні

У перший тиждень для нового співробітника зазвичай проводиться ціла низка різних лекцій: від IT-відділу, різних команд, служб тощо. Тож у Yahoo у нас була 4-х денна програма, яку викладали всі провідні вчені та програмісти компанії. Вони розповідали новачкам про різні технології та заглиблювалися в технічні деталі. Новим працівникам програма дуже сподобалася.

– Чи використовуєте ви ці програми в поточній роботі?

– Кожна країна розробляє власну версію програми. Однією з речей, яку я запропонувала відділу маркетингу, було створення відеоролика про офіс в  Україні, адже він дивовижний. Всі ці різні проекти, над якими ми працюємо, від програмного забезпечення автомобілів, до медичної-, звуко- техніки, неймовірна дивовижна історія компанії – усе це ми повинні відобразити у відео. Якби ми показували це відео майбутнім інженерам, вони приєднувалися б до нас охочіше.

– Чи важко знайти спеціалістів для GlobalLogic?

– Саме тому, що ми спеціалізуємося на конкретних сферах IT, люди повинні пройти певне навчання. Існує різниця між програмістом, який може кодувати HTML для веб-сайту, і тим, який може створити програмне забезпечення для автомобіля. Це дуже специфічний набір навичок.

Минулого року ми інвестували 1,5 мільйона доларів США в освіту та підвищення кваліфікації програмістів у регіоні Центральної та Східної Європи. Більшість цих коштів було інвестовано в Україну. Ми робили це в різних формах. Ми навчаємо спеціалістів, які вже приєдналися до нас, але також фінансуємо університетські програми. Ми співпрацюємо з 15 найкращими технічними українськими університетами у Києві, Харкові, Львові, Миколаєві тощо. І такий підхід співпраці бізнесу та освіти успішно працює в Америці вже дуже давно.

Наприклад, Google – це проект, який започаткували у Стенфорді, як частину дипломної роботи, а інша компанія, на яку я працювала, походить з UC Berkley.

– Скажіть, будь ласка, які soft skills важливі для IT-спеціалістів?

– Найбільш потрібна навичка – це вміння ефективно спілкуватися з різними типами людей. Багато програмістів, як правило, дуже інтровертні.

Ще одна важлива навичка – це вміння критикувати та сприймати критику, давати відгуки та сприймати їх здоровим, продуктивним, дорослим способом. Важливо бути інтелектуально відкритим, мати розум, що постійно прагне вчитися новому, пробувати нове і не боятися ділитися цим. Затребувані також навички критичного мислення.

– Як виглядає найбільш конкурентоспроможний кандидат у GlobalLogic?

– Я шукаю найкреативніших людей, із творчою історією розвитку. В ідеалі – це люди, які розробили щось унікальне.

– Чи можете ви виділити якісь зміни у характері управління командою за останні 10 років?

– Коли я вперше розпочала роботу, багато компаній були дуже ієрархічними. Із послідовним ланцюгом керівників та підлеглих.

Робота HR раніше була дуже адміністративною: найняти людей, ввести їх у систему, допомогти покинути компанію, коли приходить час. Зараз все рухається до більш рівних організацій, де люди все більше отримують доступ до вищого керівництва.

Звільнення людей – це абсолютно найгірший аспект моєї роботи

З мого досвіду, більш «пласка» організація колективу є ефективнішою. Можна також спостерігати зміну у роботі HR до більш консультативного характеру. Я бачу свою цінність та мету у роботі з керівниками, менеджерами та інженерами: допомагати їм бути продуктивними та щасливими, отримувати задоволення від їх роботи, поєднувати психологічний та управлінський консалтинги. Це саме те, що потрібно бізнесу, особливо в Кремнієвій долині. Багато спеціалістів із технічним складом мислення, які перейшли в управління, можуть бути недосвідченими менеджерами. Вони не розуміють людських емоцій та людських потреб. Тож їм потрібна наша допомога, щоб «перекласти» те, що відбувається з цією людиною, зрозумілою їм мовою.

Тобто сьогодні HR – практикуючий психолог. Ми є медіаторами між людьми з різним складом мислення та характером, ми консультуємо щодо ефективної поведінки. Ми пояснюємо, що, наприклад, людина думає інакше, ніж ви, і її мотивація відрізняється від вашої, але це не робить її неправильною. І якщо ви хочете ефективно співпрацювати з нею, вам потрібно спробувати і зрозуміти.

– Розкажіть, будь ласка, про свій досвід звільнення співробітників.

– Мені довелося це робити багато, багато разів – тисячі людей за ​​мою кар’єру. І це абсолютно найгірший аспект моєї роботи. Все інше я люблю. Це ніколи не буває весело або легко. Зазвичай сам працівник або його робота не є причиною звільнення. Виникають складнощі у бізнесі або інші обставини, через які компанія не має вибору. Доводиться забирати чужу роботу.

Коли я вперше почала займатися звільненнями на початку своєї кар’єри, напередодні я не спала до двох-трьох ранку, а після цього почувалася жахливо два-три дні. Особливо, якщо на ринку праці був спад, і я знала, що ці люди не зможуть швидко знайти роботу. Але нині багато країн мають сильну економіку, тож я не відчуваю себе так погано. До того ж зазвичай компанія надає працівникам гідний пакет. Це як бути лікарем: ви повинні прооперувати дитину. Врешті-решт, доведеться просто налаштуватися і зробити що потрібно. Все що я можу зробити – це підтримувати працівника морально.

– Наразі ви плануєте якісь HR проекти?

– Багато. Перше – це HR-програмне забезпечення, яке нам потрібно придбати. Номер два – моя команда фахівців з персоналу географічно розсіяна: вони працюють в Україні, Індії та Аргентині та ще кількох країнах. Нам потрібно зібрати їх разом, щоб створити спільне бачення та мету, а потім скласти план дій на найближчі декілька років. Після цього нам потрібно дослідити залучення спеціалістів, тобто те, що для них є важливим, що їх хвилює і як ми можемо покращити умови їх роботи. Ми переглянемо зібрані дані, а потім складемо звіт. Наприклад, нам потрібно буде зосередитись на технічних можливостях навчання та розвитку, або попрацювати над програмою ротації, щоб спеціалісти могли спробувати себе у різних проектах. Ми використовуємо дані для діагностики проблеми та її вирішення.

Я завжди хотіла бути на найвищому рівні і не зупинялася, доки не досягла його. Але тепер, коли у мене є сім’я, думаю «Чи не забагато я жертвую?»

Перш ніж приїхати до України, я прочитала скорочено її історію. Я хотіла зрозуміти ваш досвід, бо як я можу бути ефективною, якщо не знаю історії місцевих людей? Я застосовую свій американський погляд, який не працює, тому що у вас зовсім інше бачення. Я думаю, що це важливо зрозуміти.

– Чи різняться зарплати ІТ-спеціалістів у різних філіалах GlobalLogic?

– Радикально. Наприклад, у США наймати людей дуже дорого. Ось чому у нас багато людей працюють у різних куточках світу: компанія наймає  рівнозначно талановитих людей, витрачаючи набагато менше грошей.

– Чи могли б ви порадити якісь корисні книги для HR, чи ті, які вплинули особисто на вас?

– Можу порадити не книги, а TED-Talks. Є дві з них, які особливо сильно мене вразили. Перша – це лекція наукового співробітника університету Х’юстона в США Бреуна Брауна. У ній розповідається про вразливість. Йдеться про те, що як лідер, ви можете підштовхнути більше людей слідувати за вами, якщо ви вразливі, а інколи просите допомоги або визнаєте, що помилилися. Якщо ви можете бути таким справжнім, швидше за все, вам хотітимуть допомогти. Мені подобається ця думка. Для лідерів це часто дуже важко, тому що вони прагнуть здаватися впевненими у собі і такими, що не роблять помилок.

Я була такою раніше, намагалася здаватися ідеальною. Одного разу, коли я зробила велику помилку, просто сказала: «Я заплуталася. Я не знаю, що робити». І  моя команда неочікувано мене підтримала. Мені сказали «Не хвилюйся, ми допоможемо». Це дало їм відчуття, ніби вони брали участь у вирішенні проблеми. Натомість я переконалася, що можу і повинна довіряти цим людям, тому я змінила манеру поведінки і більше не прикидаюся бездоганною.

Коли я вперше почала займатися звільненнями на початку своєї кар’єри, напередодні я не спала до двох-трьох ранку, а після цього почувалася жахливо два-три дні

Друга – лекція дослідника Дена Аріелі. Він проводить дослідження у сфері біхевіоральної економіки, щоб з’ясувати, що мотивує працівників. Тож він організував експеримент, у якому дав людям завдання. У першій групі він пообіцяв людям 5 доларів, аби ті виконали завдання. Потім він взяв їхню роботу – оригамі, що були однакові – деякий час оглядав їх, потім відклав у сторону і запропонував їм 4 долари за ту саму роботу, щоб дізнатися, за яку мінімальну винагороду члени групи будуть мотивовані робити це завдання.

У другій групі він навіть не дивився на роботи піддослідних, а негайно відкладав їх. Завдання третьої групи він, не дивлячись, клав у подрібнювач.

Виявилося, що люди в останніх двох групах зупинялися приблизно з однаковою швидкістю на однаковій сумі символічної винагороди. Друга і третя групи зупинилися вдвічі швидше, ніж перші. Тож, вчений зробив висновок,  що для людей просте відкладання результату їхньої роботи вбік означає те ж саме, що і подрібнення у шредері. Отже, виходячи з цього експерименту, аби працівники залишалися вмотивованими, їх необхідно хвалити та оцінювати їхню працю.

– Чи виникали у вашій кар’єрі ситуації, які мали на вас сильний вплив?

– Є одна ситуація, яку я вважаю своїм найбільшим успіхом і водночас найбільшою невдачею.

У той момент свого життя я була дуже ефективною працівницею. Я виконувала проекти швидко, якісно, потужно. Тож мені дали проект зі створення нової функції для HR. І я не буду вдаватися у подробиці кампанії або того, що сталося, але все було чудово. Мене підвищили. Це було фантастично.

На другий рік я вирішила перейти до наступного етапу проекту. На це мені дали дуже малий відрізок часу. У звичайному темпі на це пішов би рік, а мені дали чотири місяці. Я погодилася і успішно вклалася у час, проект функціонує по сьогодні. Проте протягом усього проекту я не помічала, який вплив він має на моїх колег. Я думала, що це чудовий новий продукт, чудова нова зміна, і усі наче повинні сприймати це так само.

Насправді ж так почувались далеко не всі. Деякі люди відчували загрозу, деякі не розуміли, навіщо нам це потрібно. Тоді я зрозуміла, що неможливо витратити забагато часу на впровадження змін та ознайомлення колективу з ними. Коли ви реалізуєте великий проект, який ви виконуватимете з багатьма працівниками, який матиме на багатьох вплив, ви зобов’язані спитати у кожного працівника, якого стосується ця зміна: «Як ви ставитесь до цього? Ви хочете бути залученими? Ви хочете допомогти?».

Чим більше ви це робитимете, тим успішнішими будете. Я не розуміла навіть, що це важливо. Так, я запустила успішний проект, проте працівники були невдоволені, не вмотивовані та критикували цей проект ще дуже довго. Тож тепер я кардинально змінила те, як я керую командами та як підходжу до великих проектів. На новій посаді я не збираюся економити час на тому, щоб роз’яснити працівникам, які зміни відбуватимуться, та переконаюся, що обговорила нововведення з усіма, на кого воно вплине. Якщо люди можуть допомогти в проекті, відчувають, що вони є його частиною, навіть якщо вони спочатку не згодні з ним, вони знають, що принаймні вони матимуть можливість вплинути на його розвиток. Вони, швидше за все, не лише допоможуть у проекті, але й розкажуть усім довкола, дбатимуть про нього.

– Як ви вважаєте, для GlobalLogic важливо мати міжнародну програму обміну інженерами?

– Я деякий час жила у Британії та Ірландії, і це дійсно змінило моє світобачення. Це змусило мене думати інакше, бо я мала дуже «американське» бачення, була дуже зосереджена на американському офісі.

Тож я усім раджу спробувати отримати досвід міжнародної роботи або навчання. Насправді вже дуже багато інженерів компанії брали участь у проектах міжнародного обміну спеціалістів між філіалами. Ми робимо це, тому що хтось, наприклад, в Індії, має спеціальний набір навичок, і в Україні є проект, який потребує цієї людини.

– Як вам вдається зберегти баланс між робочим та особистим життям?

– Перш за все, я навчилася делегувати обов’язки. У мене чудова команда; мені не потрібно все робити особисто. І я повинна довіритися своїй команді. Якщо у них є питання або проблема, вони можуть прийти і поговорити зі мною.

Також у мене є чоловік, який залишається вдома з дітьми. Він дуже мене підтримує. Кожного разу, коли я відчуваю себе невдахою або боюся, що не впораюся, він сміється з мене, і каже: «Ти це зможеш!». У нас вдома є студія, він – аудіоінженер. Це те, чим він займається, коли діти в школі. Без нього я б нічого не могла зробити.

У США наймати людей дуже дорого. Ось чому у нас багато людей працюють у різних куточках світу: компанія наймає рівнозначно талановитих людей, витрачаючи набагато менше грошей

Але, чесно кажучи, як мати, я весь час відчуваю свою провину. Я відчуваю себе винною навіть тут і зараз, коли говорю з вами, бо я не вдома зі своїми дітьми. Я виросла в Америці, в епоху фемінізму, коли мав місце активний рух за звільнення жінок від «домашнього рабства», виходу на робоче місце та самостійного досягнення успіху. Тож я була вихована ніколи не залежати від когось іншого, будувати власну кар’єру.

Я завжди хотіла бути на найвищому рівні і не зупинялася, доки не досягла його. Але тепер, коли у мене є сім’я, думаю «Чи не забагато я жертвую?». Я докладаю великих зусиль, аби повертатися додому у нормальний час, щоб проводити час з ними. Я не хочу бути відсутньою мамою, хочу приймати активну участь у житті своїх дітей.

Підписуйтесь на наш Telegram-канал, щоб читати найсвіжіші статті, брати участь в опитуваннях і дізнаватися про актуальні вакансії!

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Кращі статті за тиждень – у вас в пошті!

Читайте також