Колонка Наталии Груздовой – руководителя отдела подбора и адаптации персонала сети магазинов PROSTOR.




На сегодняшний день персонал магазина – это ключевое звено в кадровой политике компании, люди, которые приносят компании деньги. От того, насколько правильно в магазине выстроены процессы и подобрана команда, зависит результат магазина. Чистота, выкладка, персонал, обслуживание и взаимодействие с клиентом…


И первое, что мы сделали, создали профиль должностей розницы – кого мы хотим видеть в нашей команде. Мы дали возможность карьерного роста кандидатам из других сетей, при этом есть грейдовая система. Работала где-то администратором магазина, выросла, а роста в компании нет, мы предлагаем рост у нас – пожалуйста, проходи стажировку, сдавай тесты, если все получается, доверяем один из наших магазинов!


У нас была большая проблема – офис жил своей жизнью, а розница – своей. И когда мы вовлекли их в один информационный канал, люди стали ближе друг другу


Мы определили, какой ритейл нам подходит, какой нет, например, мы определили, что нам не совсем подходят руководители из магазинов одежды и обуви, фешн – теряются в бизнес-процессах, в управленческих функциях. Мы сразу берем на 100% оклад замов из продуктовых супермаркетов, они более профильные. У нас нет жестких возрастных рамок, ты можешь быть управляющим и в 52, важна мотивация, гибкость и инициативность, готовность брать на себя ответственность, потому что ритейл – это скорость и изменения.


Мы создали практичный профиль должности, согласовали с розницей, и начали работать. И лед тронулся, сегодня, нас выбирают, и мы выбираем, обоюдный процесс!


Во-вторых, нам удалось отстроить процесс обучения в рознице, мы пошли по пути максимального вовлечения руководителей в этот процесс. Причем это не просто наставничество или полевые вещи, а полноценные аудиторные тренинги, они собирают продавцов, управляющих, проводят обучение по основным скиллам, которые необходимы. Мы проводим только управленческое обучение. Все что касается продажных скиллов, это делает сама розница. И это дает больший эффект.


Плюс в том, что, если обучение проводит бизнес-тренер – посещаемость 50 на 50, и потом бизнес-тренер начинает прозвон руководителей, почему так. А когда это делает сам региональный директор, то и результат очевиден. Мы очень хорошо приросли в сервисе, проводили независимое исследование, по результатам которого, PROSTOR на первом месте.


Мы строим бизнес на качестве. У нас нет бешеной скорости, поэтому мы хотим и можем дать клиентам сервис. Это одно из наших конкурентных преимуществ.


Третье, с чем мы работали – это информационные потоки. Это Битрикс, социальная сеть, мы очень долго вовлекали людей, были презентации. Это тот инструмент, который люди открывают первым на работе, почту и Битрикс – постим новости, анонсы предстоящих событий, также это управленческий инструмент – руководители ставят задачи, ведутся календари, организовываем конкурсы. У нас была большая проблема – офис жил своей жизнью, а розница – своей. И когда мы вовлекли их в один информационный канал, люди стали ближе друг другу.


Это Велкам-тренинг – мы говорим об истории компании, почему происходят изменения и почему их так много, куда двигается компания, кто наши ТОПы, наши торговые марки, география, представленность, ключевые KPI, ценности, миссия – то, что родилось на стратегической сессии и что мы начали реализовывать.


В компании, кроме того, что мы нацеливаем людей на результат через матрицу KPI, стратегические сессии, фасилитационные сессии, отчетные собрания в департаментах, мы попытались дать эмоции. Вышли за рациональное и пошли в иррациональное.


Велкам-тренинг мы сделали не просто информативным, а попытались дать эмоцию через игры, вовлечение, знакомство. Это снимает напряжение, новый сотрудник идет по офису и понимает, кто эти люди, мы показываем ТОП-менеджеров, генерального директора, он не публичный человек, знакомим людей между собой в неформальной обстановке. И закрепляем эмоцию в конце – создаем эмоциональный ряд с компанией: «Я – сотрудник PROSTOR».


Также мы приглашаем на вступительное слово ТОП-менеджеров, они приходят с разными словами, но цель одна – дать эмоцию, поприветствовать, включить в работу, познакомить с неформальными правилами. Это тоже сильно заряжает – пришел сам коммерческий директор! Для нас это нормально, потому что мы очень демократичные, мы не та компания, где ТОП – это большая звезда. Кабинеты топ менеджеров открыты, можно обращаться с вопросами.


Мы начали делать много ивентов, тоже сами, без помощи ивент-агентств, персонал в это сильно включились. С 2018 года менеджмент обновлялся, бизнес-процессы менялись, мы не могли это ускорить, но могли давать людям информацию и эмоции. Информацию на велкам-тренингах и на Битриксе. Эмоцию на различных корпоративных мероприятиях и конкурсах. У нас проходят: День вышиванки, Хеллоуин, Новый год, День Св Николая, 8 матра, 14 февраля, День выборов PROSTOR, цветные пятницы, участие в спортивной жизни города, субботники, день казачества… Работаем и живем вместе!


Мы очень демократичные, мы не та компания, где ТОП – это большая звезда


Положено начало работы над брендом работодателя и ценностным предложением. Мы активно изучаем нашего сотрудника, регулярно проводим опрос новичков нашей команды: «Почему выбрали PROSTOR?». Так вот, сотрудники говорят, что их привлекает корпоративная культура, свобода – мы не загоняем в рамки, возможность влиять на процессы, потому что они только отстраиваются, что слышат инициативы – потому что мы подобрали качественных ТОП-менеджеров.


Демократичный стиль управления позволяет слышать инициативы. Пока не отстроено обучение на том уровне, на котором оно должно быть – потому что мы пока что не вышли на те финансовые результаты, когда можем давать много обучения, баловать разными «плюшками», но многие отмечают, что в компании есть возможность профессионального роста. Новые профессионалы приходят с новыми проектами.


С 2018 года начали замерять внутренний NPS, внутреннюю лояльность, и самое ценное – это не сам показатель, а его динамика и обратная связь людей, и когда мы провели первый замер – по итогам сделали много разных мероприятий, и уже когда запускали следующий, то подготовили презентацию с обратной связью. Если не давать ее людям после опросов, то они или перестают участвовать, или заполняют все для галочки. А мы увидели искренние эмоциональные пожелания, иногда очень простые и понятные, но такие необходимые для увеличения удовлетворенности персонала. Запустили проекты – английский язык, транспорт, спорт.


У нас пока нет социальных плюшек, которые отличали бы нас от других компаний, но мы в процессе.


Каждый сотрудник точно знает: если нужна будет материальная поддержка от компании, он ее точно получит. Это нигде не описано и не задекларировано, но наши сотрудники точно знают, что они могут рассчитывать на нашу помощь. Компания их ценит


Если говорить о планах, развитии, переформатировании корпоративной культуры – что у нас есть. Каждый квартал ТОП-менеджеры с привлечением ключевых мидлов делают собрания, где каждый директор департамента готовит отчет по своим показателям, проектам, говорит о планах, потом каждый руководитель со своими людьми работает ежемесячно. Мы перешли на ценностный уровень. У нас разработаны миссия и ценности, был конкурс на описание ценностей – сотрудники сами описывали, как они это видят, максимальная вовлеченность персонала.


Мы вышли на культуру, направленную на результат, каждую цифру смотрим, анализируем, четко работает система мотивации на показатели, которые нам нужны. По уровню заработных плат – мы предлагаем рынок. Участвуем в официальных опросах по рынку труда, а также на регулярной основе проводим мониторинги силами команды рекрутеров. Мы активно работаем с джоб-сайтами, представлены в социальных сетях.


Отдел подбора и адаптации персонала


Наши магазины – это атмосфера красоты и комфорта, это выделяет нас среди остальных.


Наша команда – это те, кто говорит вслух и уверенно: «PROSTOR – компания, которая удерживает меня на уровне сердца»!