Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Есть компании, в которых подготовка сотрудников к руководящим ролям начинается заблаговременно – искусство управления командой изучается на программах кадрового резерва и преемничества. Проблема в том, что в наших широтах такие работодатели встречаются редко. Обычно назначение на руководящую должность происходит иначе, и управление персоналом постигается «на лету». Впервые проснувшись боссом, человек стоит перед вверенной командой и чувствует себя ребенком, который разбил окно в кабинете директора вместе с одноклассниками, но все разбежались, а его поймали за ухо, и теперь предстоит отвечать за общие злодеяния.

Как быть тем, кто принял функции управления персоналом, но не успел (не смог, поленился, не посчитал нужным) выучить матчасть? Мы с помощью эксперта – Игоря Солодова, коуча для лидеров, PCG, расскажем о навыках, которые начинающему управленцу нужно освоить прежде всего, и эффективных инструментах, способных помочь на пути становления новоиспеченного «фронтмена».

1. Проведение совещаний

Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

Непродуктивные совещания – это «бермудские треугольники», в которых бесследно исчезает время и мотивация сотрудников. Организовывать и проводить встречи эффективно умеют далеко не все опытные руководители, не говоря уже о тех, кто только учится управлению командой вверенного отдела или проекта.

Есть правила, без соблюдения которых деловое совещание лишается всех конструктивных признаков и напоминает скорее восточный рынок или дружеские посиделки. Прежде чем собираться за круглым столом, руководителю важно ответить на несколько вопросов.

1. Зачем? Принцип «А поговорить?..» – категорически неприменим для совещаний. Товарищеские беседы – тоже часть командообразования, но место им – в кафе, а не в митинг-руме. Собирая совещание, нужно определить: цель, решения, которые должны быть приняты по итогам, возможные противоречия и варианты их преодоления.

2. Кто? Не нужно звать на совещание всех, кому интересно прийти или хочется вздремнуть в уголке, лишь бы не работать. Принимать участие должны только те люди, которые причастны к достижению цели совещания. Это упрощает управление командой и проектом в целом.

3. Как? В зависимости от целей, есть несколько моделей совещаний. Это может быть встреча, чтобы обеспечить сотрудников информацией, совещание с целью распределить зоны ответственности в команде или обсуждение идей и принятие единого решения по определенному вопросу. Верно выбранная модель сохраняет мотивацию в вовлеченность сотрудников.

4. Где? Помещение тоже имеет значение – чтобы общение было конструктивным, людям должно быть комфортно.

5. Когда и как долго? Речь не только о том, что совещание должно начинаться в определенное время, желательно – без опозданий. Если встреча длится долго, рекомендуется планировать 60% ее времени потратить на обсуждение дел, 20% – оставить для непредвиденных проблем, и столько же – для перерывов. В управлении командой часто возникают непредвиденные обстоятельства.

6. План и подведение итогов. Чтобы встреча прошла эффективно, желательно заранее составить план совещания и довести его до ведома участников. А после – подвести итоги, не только устно – под конец встречи, но и письменно, позже. Это и станет отправной точкой для воплощения принятых решений в жизнь.

Комментарий эксперта:

«Если у вас уже есть опыт работы, скорее всего, вы хоть раз спрашивали себя: «Что я делаю на этом совещании?» Без встреч нельзя: они важны для координации и организации работы, эффективного управления персоналом. При этом есть организации, которые «засовещали» себя до смерти. Пока вы совещаетесь, вы не продаете/не работаете. Именно поэтому у профессиональных руководителей, которым известны основы управления персоналом, есть правило – проводить минимальное количество встреч по минимальному количеству вопросов с наименьшим количеством людей за кратчайшее время.

Основные ошибки, которые допускают руководители в моей практике, – это смешивание форматов. Причем не просто одного за другим, а всех сразу. Сейчас мы заслушали отчет, тут же провели анализ проблем и поиск решений, сообщили общую информацию, снова обнаружились проблемы, снова искали решения, снова проблемы… Формат встреч должен быть разделен. Если отчет – значит, отчет. Обнаружили проблемы – возможно, стоит подготовиться к отдельной встрече, при этом большую часть вопросов уже можно решить при подготовке.

В конце каждой встречи могу рекомендовать отметить конкретных людей за конкретные дела (задачи лидера подразумевают, что важно постоянно поддерживать мотивацию сотрудников и использовать для этого любую возможность), дать общую информацию, напомнить указания, которые важно выполнить сразу после встречи.

Встреча прошла хорошо, если люди выходят после нее с большей мотивацией и/или компетенцией».

2. Постановка целей

Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

«– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – А куда ты хочешь попасть? – Мне все равно… – Тогда все равно, куда и идти». Этот знаменитый диалог между Алисой и Чеширским Котом невозможен в корпоративной практике, где соблюдаются хотя бы основы управления персоналом. Поскольку любая компания имеет цели, которые «каскадируются» на отделы. Именно руководитель отвечает за корректность и полноту донесения целей до своей команды, используя нужные методы управления персоналом.

Существует множество схем постановки целей – собственных и командных, это важная функция в управлении персоналом. Но в начале пути не нужно мудрствовать – вполне достаточно модели SMART. Цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), актуальной (Relevant), ограниченной по времени (Time-bound). Проще говоря, ставя цель, нужно ответить на вопросы:

1. Что именно нужно сделать?

2. Каковы количественные или качественные единицы измерения результата?

3. Точно ли возможно ее достичь, есть ли для этого необходимые ресурсы?

4. Точно ли есть необходимость ее достигать?

5. К какому сроку нужно достичь данной цели?

Комментарий эксперта:

«В постановке целей есть опасность – определить их ради того, чтобы они просто были, потому что так надо, их требуют. Результат может быть таким: достигаются цели направлений, а не компании. Есть и другой риск: можно сделать все идеально, а вами все равно не будут довольны. Что делать?

Например, ваш отдел/функция – это профессиональная сервисная компания, которая обслуживает внутренних клиентов, то есть другие отделы и направления. Как сделать клиентов счастливыми? Что их раздражает? Как они могут узнать, почувствовать, увидеть пользу? Эти вопросы помогут вам поставить критерии цели не по своим меркам, а по метрикам коллег.

Сами цели и их достижение не так значимы, как результаты и эффекты от них. Очень важно понимать, ради чего мы вообще это делаем. Что может быть устойчивым результатом? Части вашей команды (если это не сотрудники на испытательном сроке) может быть полезно понимать, почему именно поставлены такие цели, как они связаны с их личными целями, как именно вы планируете получить результат».

3. Контроль выполнения задач

Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

Что-что, а вот контролировать подчиненных большинство руководителей обожает. Для многих это любимая функция управления персоналом. Другое дело, что делать это правильно получается далеко не у всех. Часто столь важный для своевременного достижения результата навык сводится к примитивному «синдрому вахтера», при котором раздражение в коллективе растет, а дело все равно не спорится. Как этого избежать? Есть несколько ключевых инструментов контроля достижения сотрудниками целей:

1. Наблюдение за выполнением обязанностей.

2. Проверка отчетов, которые готовят сотрудники (например, еженедельных).

3. Управление временем персонала с помощью учетных записей (специализированного программного обеспечения).

4. Встречи – «тет-а-тет» или коллективные.

Кроме того, важно правильно выбрать форму контроля, зная преимущества и недостатки каждой из них, применяя разные методы для эффективного управления персоналом.

Контроль по результату.  Он хорош, когда руководитель уверен, что сотрудник отлично понимает цель и владеет всеми средствами для ее достижения. В противном случае при полном невмешательстве на этапе исполнения, есть риск провала задачи. А вот тотальный контроль, который снижает мотивацию опытных сотрудников, отлично подойдет новичку, неуверенному в своих силах.

Предварительный контроль. Он предполагает две точки: первая – примерно за треть до истечения запланированного срока выполнения задачи, вторая – по результату. Подход хорош тем, что, с одной стороны, сотрудники привыкают быть автономными и ответственными, с другой – есть возможность внести коррективы до дедлайна, и мотивация персонала остается на высоте.

Периодический контроль. Проверка выполнения задачи при управлении командой через примерно одинаковые промежутки времени. Применяется, чтобы вовремя скорректировать действия сотрудника при достижении цели. Из преимуществ этого подхода можно отметить возможность спланировать точки контроля заранее, из недостатков – значительные временные затраты руководителя.

Выборочный контроль. Проводится произвольно, и сотрудник о нем зачастую не предупреждается. Плюс такого подхода – объективность, существенный минус – в том, что многие воспринимают его как недоверие и желание руководителя «поймать на горячем», а это негативно влияет на мотивацию сотрудников.

Комментарий эксперта:

«Почему большинство руководителей может работать в двух форматах при управлении командой – «тотальный контроль» или «тотальная свобода»? Редки случаи, когда лидер способен изменять уровень контроля в зависимости от ситуации. Вот несколько моих рекомендаций.

Если человек на вас никогда не работал и только пришел в организацию, или это уже проверенный сотрудник, но он впервые выполняет для вас новую для него задачу, – контроль должен быть пристальным. Более того, если даже эту задачу можно разбить на подзадачи для промежуточного контроля – сделайте это. Первые точки проверки выполнения задачи должны быть максимально частыми. И мы это делаем не для того, чтобы «защелкнуть наручники», а для того, чтобы, как можно быстрее понять, если что-то пошло не так, и помочь коллеге выполнить задание успешно.

По мере того, как у сотрудника появляется успешный track-record (послужной список), по мере того, как коллега раз за разом успешно выполняет ту же самую задачу, «поводок контроля» можно отпускать. При этом даже при полном делегировании задачи контроль (правда, очень редкий) все равно сохраняется».

4. Мотивирование

Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

Вопросы мотивационного воздействия на сотрудников можно отнести к разряду философских. О концепциях управления мотивацией персонала рассуждают бесконечно. Прежде всего, чтобы не довести команду до полного выгорания и упаднического настроения, нужно освоить техники предоставления обратной связи, проще говоря – правильно критиковать и хвалить. Вот несколько классических инструментов:

«Правило бутерброда». Предоставляя обратную связь, сначала важно отметить, что получилось, затем – что нужно изменить, и закончить на позитивной ноте. Это положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Правило «Девять к одному». На одно замечание должно приходиться девять похвал.

Похвала. Что касается похвалы, есть несколько простых правил, полезных в управлении персоналом. Похвала должна быть объективной и своевременной. Особенный эффект производит публичная похвала, но с ней важно быть осторожным – если часто ставить одного человека в пример команде, это может снизить мотивацию остальных сотрудников.

Критика. Обратная связь должна касаться только деятельности человека, а не его личности. Это базовое правило не только в системе управления персоналом, но и в любых отношениях.

Мотивы. Хороший руководитель разбирается в мотивации персонала. Есть множество классификаций человеческих мотивов. Наиболее простой и понятной для начинающего управленца представляется модель мотивации американского психолога Дэвида МакКлелланда, согласно которой есть три ведущих мотива: власть, причастность, достижение. Зная их, проще понимать подчиненных и выбирать средства коммуникации с ними, ставить задачи, которые соответствуют внутренним желаниям и потребностям людей, использовать самые эффективные принципы управления персоналом.

Комментарий эксперта:

«Предлагаю посмотреть на мотивацию сотрудников с другой стороны. Каких коллег вы берете на работу: тех, кто хочет у вас работать, или тех, кто вообще не хочет ничего делать? «Странный вопрос, – скажете вы. – Конечно, тех, кто хочет работать». Если так, то почему через некоторое время у нас появляется потребность в мотивации персонала? Куда делось желание выполнять задачи? И в таком случае, возможно, нам важно спрашивать не как мотивировать персонал, а как перестать демотивировать. Часто в управлении командой мы демотивируем людей, когда считаем, что «это нормально, если они что-то сделали хорошо», зато отмечаем, когда кто-то ошибся. Мы ставим задачи, для реализации которых нет нужных ресурсов. Мы даем поручения, по которым у коллег нет компетенций.

Люди, прежде всего, лояльны к себе и хотят реализовывать свои личные цели, это нужно учитывать при управлении персоналом. Нет плохих людей, есть люди не на своих местах. Идеал – это когда сотрудники достигают своих целей, автоматически помогая компании достигать своих. Это возможно, когда цели организации, отделов и сотрудников коррелируют друг с другом. Но как узнать о личных целях сотрудников? Вы можете задавать море наводящих вопросов на интервью, чтобы выяснить их. Скорее всего, все они будут ложью (возможно, даже для самих отвечающих). Лучше всего смотреть на действия коллег, непосредственно управляя командой (например, на что они тратят деньги и время). Это будет выдавать их цели и ценности: семья, путешествия, свой бизнес, друзья, развитие».

5. Делегирование

Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

Правильные привычки нужно формировать в самом начале пути, поскольку переучиться очень непросто. Умение передавать подчиненным часть ответственности – также одна из ключевых функций управления персоналом, без которой руководитель физически не способен решать стратегические вопросы и уделять время развитию – себя, команды, общего дела.

При управлении командой, если определена задача, которую можно делегировать, и человек, который подходит на эту роль, можно приступать к передаче ответственности. Есть несколько ключевых законов делегирования, которые важно соблюдать:

Желание. Человек должен иметь искреннее желание перенять задачу, мотивация сотрудника очень важна. Делегирование по принципу «из-под палки» точно не приведет ни к чему хорошему. При этом сопротивление вполне возможно – главное понять, почему человек не хочет брать на себя ответственность: возможно, он просто боится не справиться и подвести руководителя и требует поддержки?

Обучение. Делегировать – не значит спихнуть на сотрудника часть обязанностей и убежать, закрыв его на ключ в кабинете с другой стороны, чтобы никуда не делся. Это понятно даже тем, кто только постигает основы управления персоналом. Передавая ответственность, нужно провести обучение примером, и при этом не запрещать, а всячески поощрять вопросы – даже самые странные и примитивные.

Алгоритм действий. Очень важно озвучить четкие ожидания, обеспечить человека конкретным алгоритмом действий.

Обратная связь. Когда сотрудник вооружен знаниями и навыками, необходимыми для выполнения задачи, нужно убедиться, что он правильно их использует. Здесь мы возвращаемся к такой функции управления персоналом как контроль. Конечно, ничего не получается идеально сразу – поэтому важно набраться терпения и обеспечить обратную связь, причем не раз.

Контроль. Постепенное делегирование, предоставление человеку все большей доли самостоятельности с контролем результатов.

Комментарий эксперта:

«О делегировании говорят очень много. Это мечта, как встретить единорога на улицах своего города. Используют делегирование в управлении командой крайне мало руководителей. По одной очень простой причине: они уже пробовали это несколько раз, но их ждал провал. Почему? Мы уже говорили об этом, когда выше обсуждали другую важную тему: контроль. Эксперт – это тот, кто способен выполнить задачу лучше других, а лидер – это тот, кто способен добиться того, чтобы его подчиненные научились выполнять задачу лучше него.

Я спокоен за руководителей: они рано или поздно придут к тому, что людей важно обучать, даже когда много работы. В будущем станет еще больше. И тогда у них сначала закончатся вечера, потому что они будут доделывать задачи отдела за других, потом – выходные. Когда начнут заканчиваться ночи, они снова задумаются о делегировании. Оно возможно, если есть развитые компетенции и высокая мотивация персонала. Начинайте уже сейчас: по чуть-чуть, исходя из того, сколько времени есть».

Безусловно, это только начало – чтобы стать по-настоящему эффективным и вдохновляющим руководителем, гением командообразования, про которого ходят легенды, нужно освоить еще множество навыков, и мы детально рассмотрим каждый из них. Но даже перечисленные – уже начало, чтобы успешно начать свой путь в управлении командой.

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Лучшие статьи за неделю – у вас в почте

Читайте также