Обгоняя всех: 10 главных мыслей книги «От хорошего к великому»

Share on FacebookTweet about this on Twitter

«От хорошего к великому» – это книга классика бизнес-литературы, чьи творения разошлись по всему миру тиражом более 10 000 000 экземпляров. Автор, бизнес-консультант с мировым именем Джим Коллинз на примере выдающихся компаний рассматривает те факторы, условия и механизмы их деятельности, которые привели их к долгосрочному успеху.

Эта книга – в прямом смысле анкета для бизнеса. Здесь есть инструменты, вопросы и ответы, с помощью которых можно провести аудит вашей компании. Они покажут вам, насколько вы далеки от выдающегося успеха.

Возможно, опыт великих подтолкнет вас к свершениям. 95% людей способны привести компанию (любую!) к выдающемуся успеху, если следовать определенным идеям и концепциям, говорит автор. Даже если ваша компания – это крошечная команда из трех человек, отдел в компании, собственный проект или даже ваша личная жизнь. Данные советы – универсальны, и подходят всем, кто хочет достичь успеха в своем деле. Почему бы вам не стать одним из тех, кто добился успеха?

^20F03E2CFC17815FC9898271951356F56A2F4273D93B2E7A3E^pimgpsh_fullsize_distr

1. Соберите правильную команду.

Терпеливо ищите тех, кто может применить свои таланты и умения для наилучшей реализации вашей идеи. Возможно, эти люди будут недостаточно профессиональны, но если они мотивированы идеей, они «доберут» свое очень быстро. «Ваши» люди хотят изменений, какие бы они не были.

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо.

2. Верьте в неизбежность успеха.

Это сработает при условии, что вашу личную веру разделяют члены управленческой команды и усердные сотрудники всех отделов. Такая компания уверенно смотрит в лицо объективным фактам, испытывает азарт и как будто говорит: «Нас не сбить с толку». Тогда скептики и критики с удивлением признают, что были неправы, не веря в ваш успех. Это называется «парадоксом Стокдейла».

Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были…. Я никогда не терял веры… Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победителем, и то, что я пережил – это опыт, определивший всю мою дальнейшую жизнь, и я ни на что бы его не променял.

3. Любая проблема – это новая возможность стать лучше.

Если вы рассматриваете любое препятствие как способ стать лучше, то с каждым новым конкурентом вы становитесь по-настоящему сильным. Не пытайтесь реанимировать то, что умирает и не имеет надежды вновь дать плоды. Трансформируйте то, что у вас есть под новые реалии, — достигайте успеха.

…огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем Procter&Gamble? Никогда. Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного – Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся.

4. Развивайте свою настоящую страсть.

Так вы преодолеете все сложности, найдете лучшие решения. Ставя цели компании на первый план, вы искренне стремитесь улучшить ее. Если ваши личные цели и цели ваших сотрудников подчинены главной идее всего бизнеса, то вы добьетесь успеха. Ваша компания выживет, даже если вы надолго уйдете с руководящего поста. Если же сначала реализовываются личные амбиции управленца, то после его ухода резкий взлет компании, ее успех, превращаются в резкое падение.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.

5. Планомерно раскручивайте «маховик»

Для великих компаний трансформация – естественный и даже незаметный процесс, основанный на приверженности однажды выбранной стратегии. Это как запуск маховика: вы долго и упорно толкаете его, сдвигая на миллиметр в час, но однажды маховик начнет понемногу ускоряться и завертится во всю мощь. Так действуют компании – постепенно идут к цели, мелкими шажками, подчиняя все тактики и технологии одной идее.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!»… Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу. Но как это выглядит с позиции курицы? … Пока весь мир игнорирует яйцо , цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу – это просто еще один шаг в долгой цепи шагов.

6. Не бойтесь фактов, даже  не слишком приятных.

Игнорирование реальности и пренебрежение фактами – плохая формула менеджмента, которая приводит к принятию минусовых решений.  Правильные решения принимаются только в том случае, когда вы ясно понимаете происходящее, принимаете объективно факты и собрали команду, способную действовать в таких условиях.

Вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию – правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.

7. Избавляйтесь от того, что мешает.

Успеха достигает тот человек и та компания, которые в первую очередь делают две вещи.

Первое – определяют, что им мешает стать лучшими, и постепенно избавляются от этого.

Второе – отсекают то, от чего стоит избавиться немедленно без размышлений. Поймите, что вы можете делать лучше всех, а что не можете, то есть основу вашей экономической модели – и действуйте последовательно, без суеты и хаотичных решений.

Корк (руководитель Walgreens, огромной сети аптек, львиная доля прибыли компании приходилась на сеть ресторанов, с которых началась сама компания. Через 15 лет доходность акций сети выросла в 15 раз, обойдя GE, Merck, Coca-Cola и Intel – прим. ред) сказал на одном из заседаний по планированию: «… В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом». В то время у нас было более 500 ресторанов… Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: «… я сказал пять лет шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной». С этого самого момента дела пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов.

8. Будьте терепеливы, двигайтесь как еж.

Выдающимися стали те компаний, руководство которых можно описать так:

1) тип личности «Еж», а не «Лиса»;

2) честолюбие топ-менеджера касается исключительно целей компании;

3) карьерный рост внутри компании.

Люди-ежи –  спокойные и даже стеснительные люди, но они обладают профессиональной волей, непоколебимостью относительно выбранного пути. Еж выбирает для себя одно дело и в нем достигает исключительного успеха. Лисы же амбициозные, многоракурсные, непоследовательные, рассеиваются на множество дел, стремясь совершить революцию.

В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин И. Смит стал главой компании Kimberly-Clark – старого, неповоротливого предприятия по производству бумаги…. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter & Gamble в шести из восьми товарных категорий. Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой работой».

9. Вера в идею – лучшая мотивация.

Человек, мотивированный идеей, сам себя стимулирует на качественную работу. Такие топ-менеджеры вели свою компанию к успеху вне зависимости от размера их гонорара. Профессионал, мотивированный только деньгами, дает результаты только на уровне хороших, но не исключительных.

Пусть ваши работники проявляют свои способности там, где они реально нужны. Дайте им свободу, но в рамках понятных ограничений.

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь.

10. Истина рождается в споре и сомнениях.

Задавайте вопросы до тех пор, пока не начнете понимать все, что происходит с вашей компанией. Подталкивайте (но не принуждайте!) всегда задавать вопросы вам и искать каждый день то, что улучшит работу всей компании.

Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris». […] Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.

Вырабатывая стратегию и тактику, ваши сотрудники могут спорить и даже кричать (естественно, речь не идет о конфликтах). Зато после создания общего решения они будут вместе уверенно идти в выбранном направлении. Коллектив имеет право на неприятные вопросы, честные факты, инициативу.

 

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Лучшие статьи за неделю – у вас в почте

Читайте также