Интервью с работодателем: IT-компания BETLAB

IT – профессиональная сфера, интересная для многих соискателей. Тем не менее, IT-работодателям сложно находить истинных профи в условиях высокой конкуренции за таланты. Особенно продуктовым компаниям, выпускающим сложный продукт и находящимся на этапе трансформации и организационных изменений. Как удается преодолевать эти сложности, мы спросили у HRD IT-компании BETLAB Юлии Котовой.

HRD IT-компании BETLAB Юлия Котова

– Давайте уже традиционно начнем с истории компании.

– BETLAB был создан в 2014 году с очень амбициозной целью – с нуля написать В2В платформу для sports betting индустрии.

– А что такое «беттинг»?

– Sports betting – это заключение пари на исход cпортивных событий. Исход имеет коэффициент – его устанавливает букмекер, в зависимости от предсказуемости результата и на основе спортивной аналитики.

История ведет нас в начало ХХ века, в Англию – именно там сформировалась и получила свое развитие культура беттинга. Популярность спорта и азарт превратили спортивный беттинг в отдельную индустрию развлечений, которая в последние несколько лет начала активно развиваться и в IT-направлении. То есть онлайн-беттинг – еще достаточно новая ниша, и можно с нуля создавать многие вещи. Здесь нет признанных лидеров, на которых все равняются, поэтому во многих вещах можно стать первопроходцем. А в перспективе – и лидером на рынке предоставления качественного продукта для наших клиентов.

Мой приход в BETLAB перевернул мое представление о беттинге как о достаточно простом бизнесе. Он и прост, и сложен одновременно. В нем много математики, статистики, расчетов, моделирования. Кто-то скажет, что выигрыш – это всегда удача, но я все-таки склоняюсь к тому, что это система, аналитика и прогнозирование.

– На что это похоже – создавать с нуля платформу?

– На строительство дома. Ты проектируешь дом, просчитываешь смету, прогнозируешь сроки, закладываешь фундамент, затем начинаешь возводить стены… Бац! Ты неправильно что-то просчитал, у тебя из стены кирпич вывалился, и все развалилось. Приходится возвращаться на предыдущую стадию, анализировать, что-то проектировать иначе, перепланировать и т.д.

– А в BETLAB все как было?

– А так и получилось (улыбается). Когда компания быстро стартует и бежит, когда у тебя режим стартапа 24/7 и очень амбициозные цели, не всегда получается качественно уделить время решению возникающих проблем и что-то проанализировать – ты постоянно бежишь и все равно не успеваешь к тем срокам, к которым изначально стремился.

Параллельно приходилось делать несколько вещей одновременно: создать с нуля сильную команду разработки и продактов, правильно выбрать стек технологий, спроектировать архитектуру, удовлетворять постоянно растущие потребности бизнеса… Как писал Лев Толстой: «все смешалось в доме Облонских». Это вечная проблема всех стартапов. Все пытаются охватить и сделать все и сразу.

Так прошли первые 2,5 года, когда первоначальная цель – написать платформу – так и не была достигнута.

– Что пошло не так?

– Скажу сразу: здесь нет виноватых. Подходы, темпы, стратегии были выбраны согласно поставленной задаче – максимально быстро создать продукт. Была экспериментальная, на мой взгляд, структура: у нас было три СТО. К сожалению, человека, который мог бы финально принять решение по техническим вопросам, не было – пытались принимать коллегиальные решения, но такая схема не работала.

Весной 2017 года стало очевидно, что должные результаты отсутствуют, и для бизнеса это неприемлемо… Было принято сложное решение – попрощаться с некоторыми менеджерами, полностью изменить структуру и подходы к разработке. Нам нужно было срочно начинать превращать существующий хаос в управляемый и прогнозируемый порядок.

– Сколько людей тогда было в команде?

– Около 170.

– А попрощаться пришлось…?

– Да, как я уже сказала – с частью ключевых менеджеров мы попрощались. В новой структуре нам нужен был один СТО, и в августе 2017 года к нам пришел Константин Образцов. Его экспертиза должна была нам помочь достичь наших целей. Только они стали еще более амбициозными – за полтора года закрыть технический долг предыдущих 2,5 лет и к концу 2018 выкатить MVP нашего продукта.

– В итоге получилось достичь целей к концу 2018-го?

– Да! Горжусь нашей командой, которая смогла это сделать!

– И что пришлось менять?

– Многое. Начался классический процесс организационных изменений и трансформаций. Начали появляться процессы – как часть некой формализации и упорядоченности. Это вызвало очень много сопротивления со стороны сотрудников – переход от работы в свободном режиме, где нет четких планов и сроков, к планированию с определенными коммитментами и дедлайнами всегда сложен. И почти всегда чреват уходом ряда людей, не согласных с новыми правилами и подходами.

– Много было неожиданностей?

– Мы просчитали и спрогнозировали риски большинства уходов – на 90% они оправдались. Мы были к ним готовы. Конечно, в какой-то момент это остановило скорость новой разработки, поскольку команде рекрутмента нужно было нанимать новых людей. И мы пошли нанимать.

– А удерживать старых?

– И удерживать старых, конечно же! Мы проводили много личных встреч с сотрудниками, чтобы объяснять им, что происходит и почему, что меняется, как меняется и т.д.

Еще одной сложностью в тот же период трансформаций стало то, что полтора месяца у нас не было офиса – часть людей работали из дома, часть – в арендованном коворкинге, а параллельно мы искали новый офис. Но все благополучно разрешилось. В конце ноября 2017 года мы заехали в «Парус», отпраздновали новоселье, и началась новая жизнь. Через полгода мы вышли в нулевую текучку, собрали новую команду и удержали многих старых сотрудников. И двинулись в другом режиме. Цель у нас та же, но инструменты ее достижения теперь другие.

– Сотрудники, которые ушли, не портили вам репутацию?

– Большинство этих людей уходило по собственному желанию. Мы со всеми прощались хорошо. Эти ребята, ушедшие в стартапы или свои проекты, не хотят работать в среде, в которой им некомфортно. Это их выбор и мы его уважаем. На рынке достаточно много людей, которые подходят под нашу новую, трансформированную культуру. У нас есть кейсы, когда люди к нам возвращались после ухода в другие компании.

– То есть «возвращенцев» берете?

– Да. Если есть обоюдная заинтересованность возобновить диалог, конечно, берем.

– Компания, насколько я понимаю, продолжает обновляться?

– Компания продолжает становиться сильнее, расти, многие изменения уже внедрены и успешно работают, но есть еще куда развиваться. Было потрачено очень много усилий на выстраивание взаимоотношений команд и нового менеджмента. Это сложно и это долго, но мы двигаемся в верном направлении. Ни у кого нет задачи развалить – только построить.

– А если сотрудники этого не хотят?

– Если не хотят строить – сначала пытаемся выяснить причины, подобрать правильные аргументы, почему так и происходит, что нужно сделать и тд. Если это просто желание быть токсичным и все отрицать, саботировать любые изменения, и наши аргументы для них не работают – прощаемся. Нет смысла тратить время на людей, которые не хотят, не могут и не будут работать. Опять же – это их выбор.

– То есть ситуаций «внезапного увольнения» в компании нет?

– Был один кейс, когда мы человека уволили в один день по этическим соображениям. Человек внутри и вовне откровенно говорил гадости о компании, о своем руководителе, о некоторых сотрудниках – то есть создавал соответствующие репутационные риски, попытки с ним поговорить об этом успехом не увенчались. Итог – увольнение.

– Оплачивается ли у вас приведение новеньких сотрудниками?

– Реферальная программа для сотрудников? Да, есть, осенью 2018 года мы ее перезапустили. Не все позиции покрываются бонусом – мы определили ряд самых критичных и сложных. Я лично не сторонник рекомендации за деньги, но рынок диктует свои правила – к ним нужно адаптироваться.

– Что было самым сложным в минувшем году?

– Сложно было выстроить правильную коммуникацию и определенную открытость, прозрачность любых изменений, научить менеджеров не директивно внедрять изменения, а «продавать» их ценность сотрудникам. Мы в начале этого сложного пути, идем маленькими шагами, но к большой цели.

– Почему люди, которые приходили, приходили именно к вам?

– Здесь тоже произошла определенная трансформация. У многих первое впечатление о BETLAB с офисом на Парковой такое: «Вау! Какой офис! Везде лаунж – все стильно, модно, молодежно, все катаются на гироскутерах». То есть, кажется, что работа здесь – сплошной фан, без культуры результата. Многих это привлекало.

Но наше ключевое преимущество – наш продукт и команда, а никак не офис с гироскутерами.

Мы строим микросервисную архитектуру вместе с сильными разработчиками, мы анализируем и рисуем product roadmaps c ребятами, которые имеют обширный опыт работы с нашим бизнес-доменом, мы выбираем самые топовые технологии и сами принимаем решение, что будем внедрять и использовать.

Помимо свободы в выборе инструментов для достижения цели, у нас всегда есть пространство для экспериментов.

– А что конкуренты?

– Как я говорила выше, нет одного лидера в сегменте, на которого все равняются. Есть вещи, которые лучше сделаны у конкурентов, есть вещи, которые лучше сделаны у нас. Наша амбициозная цель – стать лидером, компанией, у которой будет широкая экспертиза, качественный продукт и довольные клиенты. И конечно же, на которую все будут равняться!

– Какие люди смогут с вами этого достичь?

– Важна ориентация на конечный результат. Важно умение работать в команде, не как в составе рабочей группы, ориентированной на достижение индивидуального результата, а с ответственностью за общий результат. Важно уметь принимать решения, не перекладывая их на чужие плечи. Важно решать проблемы, а не убегать от них или откладывать их решение в долгий ящик.

– Но работа «в продукте» – это не всегда нормированный рабочий день?

– Да, у нас очень живой и быстрорастущий продукт, с частыми релизами. Иногда приходится решать критичный инцидент в нерабочее время, на выходных, иногда дежурить по выходным и держать руку на пульсе, особенно в период топовых спортивных событий – сотрудники об этом знают, конечно же. Овертаймы мы всегда компенсируем.

– Какие еще сложности ждут потенциальных сотрудников?

– Не сложности – вызовы (улыбается). Готовность работать в достаточно динамичной и быстро меняющейся среде, в постоянном взаимодействии с бизнесом и необходимостью находить компромисс между тем, что хочет бизнес, и возможностью быстро удовлетворить их запрос, готовность брать инициативу в свои руки и не ждать, когда за тебя что-то решат или кто-то за тебя что-то сделает. А еще – всегда оперативно давать обратную связь и конструктивно критиковать, чтобы находить наиболее оптимальное решение. Никакого rocket science, но, как оказалось, не всем это подходит.

– Вы же берете людей, которые раньше не работали в такой системе? Например, людей из стартапов?

– Конечно. Если им подходит наш темп, режим, подходы и правила. Если им комфортно будет работать в условиях наличия определенных процессов, необходимости придерживаться процедур, выполнять последовательность каких-то действий, обусловленных этими процессами и процедурами и т.д. В стартапе, как правило, хаос преобладает над порядком и системностью. У нас уже по-другому. Но повторюсь, никто не ограничивает никого в выборе инструментов решения задачи и достижения целей. Это подкупает.

– Какие еще люди – не «ваши»?

– Люди, которые не хотят становиться лучшей версией себя и делать сегодня и завтра лучше, чем вчера.

– И вы с ними прощаетесь?

– Мы таких стараемся не нанимать.

– Почему соискатели должны выбрать именно вас?

– Чтобы участвовать в создании масштабного и сложного продукта, для получения действительно крутого опыта и прокачки скиллов, ради возможностей, которые дает компания, ради того, чтобы найти смысл в своей работе. Стандартные фразы про хорошую зарплату и «плюшки» я сознательно упоминать не буду (смеется).