Компания Moneyveo – не только лидер онлайн-кредитования, буквально создавший отрасль «кредиты в интернете» в Украине, но и компания с интереснейшей корпоративной культурой. Что помогло компании стать лидером и удерживать позиции, в чем секрет успеха – мы решили узнать у СЕО компании Алены Андрониковой.




– Алена, как обычно, первый вопрос у нас про корпоративную культуру. Насколько она важна для бизнеса?


Алена: Культура у нас достаточно интересная как для финансовой компании. Поскольку мы сформировались в 2013 году из штата разработчиков, мы всегда себя позиционировали как IT-компания. И сейчас, при штате в 350 человек, мы так считаем. Наша культура, начиная от комнат отдыха (с настольным теннисом, видеоиграми) и здорового питания, и заканчивая такими фундаментальными вещами как методология ведения проектов – говорит о том, что внутри мы IT-компания. И хотя программистов у нас порядка 15%, именно благодаря им мы поддерживаем такую культуру всего коллектива.


– А как влияет культура на бизнес?


Алена: Корпоративная культура напрямую определяет результаты бизнеса. Гибкие методологии ведения проектов дают нам возможность быть лидером, быстро запускать новинки в продуктах или сервисе.


Рост компании очень стремительный, такой темп держать нам помогают АВ-тесты: мы многое попробуем, внедряем, от чего-то отказываемся. Так, полтора года назад, стремительно развиваясь, мы создали систему EVP (Employment Value Proposition), то есть ценностное предложение работодателя. У нас оно состоит из 6 основных блоков – с конкретными KPI и ответственными лицами. Это такие системы: 1) мотивации и вознаграждения; 2) компенсаций и гарантий; 3) обучения и развития; 4) внутреннего карьерного роста; 5) здоровья, питания и развлечений; 6) социальной активности. Все эти направления работают системно, по плану. Я думаю, что это и есть ключ успеха – мы всегда на волне роста рынка и компании.




– У нас есть вопрос, который для многих компаний является камнем преткновения. Мы спрашиваем – чем ваша компания отличается от других?  


Алена: Есть очень классная фраза: «Выбирайте не большую компанию, а компанию с большими возможностями для вас». Думаю, это важно любому кандидату.


Что мы делаем в данном направлении? Мы создали сбалансированную систему показателей из 4 блоков – финансы, клиенты, процессы, развитие и рост. И каждый из этих блоков, в свою очередь, должен каскадироваться по 4 основным уровням – стратегическим целям, индикаторам KPI, их целевым значениям и мероприятиям для достижения этих целей. Все 4 уровня по всем 4 блокам работают как один механизм.


Еще одно отличие – мы любим АВ-тесты. Проверяем – что идет, что не идет? Созданная на сегодняшний день система ценностей и сбалансированных показателей работает отлично – и я довольна результатом.


– Как часто вы их пересматриваете? 


Алена: Раз в полгода, хотя планировали раз в год. Но пришли к тому, что при нашей динамике роста необходимо раз в полгода.


– Уточните, что вы в корпоративной культуре искореняете, что поощряете?  


Алена: Нам очень важно доносить ценности – формировать их снизу вверх и доносить сверху вниз, иначе результата не будет. В этом году мы сформировали ценности, составили дорожную карту внедрения в коллективе. Основные ценности мы вложили в три направления – Time, Trust, Technology. Если подробней, то Time для нас это то, что мы ценим время друг друга и соблюдаем дедлайны, Trust – наши коммуникации строятся на взаимном доверии, а Technology – мы инновационная быстрорастущая компания.


Ценности распространяются на компанию в целом, на коллектив, на работу с клиентами и с другими стейкхолдерами.


– А от чего в корпоративной культуре пришлось избавиться? 


Алена: Это не про избавиться, скорее про модификацию и реинжениринг. В нашей культуре самое главное – не застаиваться. Мы эволюционируем, многое берем из международных практик.


Я сейчас обучаюсь по программе Executive MBA и полученные знания приношу в Мoneyveo – это наши принципы лидерства, EVP, сбалансированная система показателей, порядок каскадирования, управление мотивацией и внедрение KPI на базе SMART и многое другое. Кое-что не пошло, но важно не бояться и пробовать…


Например, матричный тип управления. Оказалось, двоякая ситуация. Учитывая, что мы стремительно растем, запускать в вольное плаванье матричный тип управления, я считаю, опасно. Но мы же любим все пробовать, поэтому и от этой идеи не отказались, в некоторых подразделениях она таки работает.


– И что изменилось в результате?


Алена: Появилось немного бюрократии. Но это не только как обеспечение сохранности внешних и внутренних данных – что для нашей компании суперважно и критически необходимо для бизнеса. Это и жесткая фиксация критических и ключевых точек в бизнес-процессах, чтоб они не «проваливались». Иначе мы бы просто не могли выдержать баланс между ростом и качеством.


У меня в прошлом году возникла идея внедрить кураторство. Что это такое? Это новая роль, аналог которой видела частично в системе Scrum. На сегодняшний день у нас в компании есть три человека, которые являются руководителями других подразделений, но также выполняют роль куратора как связующего звена. Это фасилитатор, модератор между подразделениями для ускорения реакции на провалы в бизнес-процессах или коммуникациях. Потому что я физически могу что-то упустить. Но для сохранения темпа роста и развития компании мне нужны такие помощники.




– Вы их выбирали? Или они сами вызвались? 


Алена: Да, я выбрала и предложила трем коллегам такую роль. Затем мы обсудили задачи, цели и они подтвердили свою готовность и желание попробовать. Это сложная роль, так как она не предполагает административное подчинение и оценку работы, что есть в классической организационной структуре. Важно, чтобы такая форма кураторства была ненавязчивой для коллектива и не создавала ощущения избыточного контроля.


– Это больше поддержка и рост, чем административный надзор?


Алена: Да, верно. Моя цель – сохранить в компании при росте линейную структуру. Поэтому я придумала такую гибридную модель фасилитации и модераторства.


– А как кураторы повлияли на бизнес-процессы и корпоративную культуру?


Алена: Первое – для выполнения этой роли качественно важно, чтобы кураторы владели информацией об операционной работе подразделений, выделенных под их кураторство. Поэтому они участвуют во встречах, где присутствуют «их» подразделения и получают знания их функциональности, понимание взаимодействия бизнес-процессов с другими подразделениями. Такой анализ помогает им выявить и оценить «узкое горло» в процессах, где нарушена коммуникация, и другие «серые зоны» требующие внимания. Далее – коммуникации. Без них никак и никуда. Это то, что важно всегда. На высоком умении доносить свое видение – ведь на soft skills менеджера держится управление командой и процессами.




– К чему стоит быть готовым новичку?


Алена: Мы не боимся говорить свое мнение и открыты к конструктивной критике. Я замечаю, что у новичков есть боязнь высказать свое мнение или мнительность при обратной связи. Поэтому, в хорошем смысле, для них начало работы в Мoneyveo может оказаться шоковой терапией. Это и открытый диалог на встречах, и публичная переписка в корпоративных чатах, каналах и таск-менеджере, где количество «наблюдателей» может быть до трети от всего коллектива. Это первое.


Вторая составляющая – это фан, без него никуда. Это дает возможность в свободной и легкой атмосфере решать сложные или нестандартные задачи, создает отличное настроение у всей команды и добавляет вовлечение каждого. У нас принято думать о том, как устроить окружение свое и коллег так, чтобы было интересно и все вовлечены.


А третья часть – мы часто проводим АВ-тесты, для продуктов, для клиента, и внутри при формировании корпоративных процедур, систем, правил. Новичок может принять это за расфокусировку, хотя на самом деле наш девиз «не попробуешь – не узнаешь». Если видим положительный тренд, тогда полноценно применяем.


Например, недавно внедрили вторую версию корпоративного портала – первое коробочное решение «не зашло», пришлось написать своими силами с нуля.




– Отлично. Какие знания вы даете своим сотрудникам? Это не только портал?


Алена: Внутренний портал – это информационный сайт с последними новостями о жизни компании. Что касается знаний, для новичков у нас есть программа «фреш-мен» и программа адаптации сотрудников. В них мы говорим о наших ценностях, внутренней культуре и структуре, о наших продуктах, процессах, правилах.


Последние полгода мы создавали свой центр обучения и развития – Education Lab. Автоматизированная программа помогает сотруднику пройти курс, прочитать нужный документ. Еще благодаря этой системе мы делаем срез знаний, обязательный для некоторых позиций, особенно связанных с клиентским сервисом, с поддержкой самой платформы.


Важная часть обучения – это система индивидуального развития на основании плана развития каждого сотрудника. Как сотрудник хочет развиваться, какой курс или полноценное обучение он хочет проходить, каков формат обучения, в какие сроки? Все это помогает автоматизировать наше программное обеспечение.


Очень важными являются групповые курсы как по своему профилю, так и для получения смежных знаний. Например, маркетологи проходили курс «Финансы для нефинансистов», менеджеры по развитию продуктов – «Диджитал-маркетинг», финансисты – «SQL», курсы английского языка 3х уровней, а менеджеры среднего звена – «Презентации в Power Point». Мы развиваем у сотрудников мульти-функциональность, формируя у них кросс-знания. И важно, что они действительно хотят получить эти знания. Поэтому вовлечение коллектива в обучение очень высокое.


Что еще важно? Формируем базу знаний – пока это книги, материалы после прохождения курсов, лекций. У нас можно заказать себе любую книгу, бумажную или электронную.


В некоторых подразделениях мы практикуем внутреннюю обратную связь – что прочитали и узнали нового? Это помогает самообразованию, потому что развитие с внешними тренерами, прохождение курсов, сертификации – это важно и хорошо, но, когда нет элементов самообразования, к сожалению, развитие пассивное.


Мы приветствуем участие или спикерство наших сотрудников в семинарах, на форумах, конференциях, выставках и оплачиваем их обучение.


– Что для вас более приоритетно в корпоративной диджитализации?


Алена: Через пару месяцев полноценно запустим центр электронного документооборота – оцифровываем бизнес-процессы. Определили базовые 300 бизнес-процессов и 130 из них – сейчас идут на автоматизацию. Сейчас тестируем первые 10 процессов. А все 130  должны автоматизировать до середины следующего года.


– А что уже оцифровано?


Алена: Оцифрованы до 20 базовых бизнес-процессов. Например административные: заказать цветы себе на рабочий стол или канцтовары, заявка на отпуск, заявка на тимбилдинг и т.д.


– Цветы на стол тоже можно?


Алена: Конечно. Любой сотрудник может заказать себе вазон. Хотя стараемся поддерживать общий дизайн-концепт, но не ограничиваем фантазию людей.


Добавлю по диджитализации HR – мы оцифровали кадровые бизнес-процессы. А недавно внедрили обновленного HR-бота и наблюдаем процесс с точки зрения UI/UX, оцениваем общую успешность, отслеживаем воронку пользователя. Конечно, стараемся снять нагрузку с HR-администраторов. Мы внедрили в позапрошлом году новое направление – people-менеджер в HR-отделе. Поддерживаем живое общение, это важно для коллектива. Равно как и синхронизация диджитал-инструментов с живым контактом, это дает синергию и удовлетворенность коллектива. Мы запускаем сайт work.moneyveo.ua, на котором внешние пользователи могут увидеть наши вакансии. Каждый месяц к нам приходит 5-10 новых сотрудников.


– Ух, сколько у вас всего, я даже запуталась…       


Алена: Да, мы стараемся подходить к персоналу полноценно и системно. Даже в мелочах. Например, бесплатная юридическая консультация для всех. Вроде мелочь, но важная.


Еще в нашем Wellness-hub (центр здоровья и развлечений) есть календарь мероприятий и праздников. Организовываем день мороженого, день здоровой еды, день круассана, день кино. Там можно записаться на футбол, пилатес или массаж, оплаченные компанией. Можно оставить заявку на тимбилдинг отдела. Это не говоря про базовые общие корпоративные мероприятия –  Новый год и летний корпоратив.


Печеньки и фрукты must have. Даже соковыжималка есть.  Поэтому сотрудники излучают энергию и креатив и сами поддерживают позитивную атмосферу в коллективе. И, конечно, выдвигают новые идеи – в чем я их всегда поддерживаю.




– Уточнять про качество обратной связи, наверное, нужно именно сейчас…


Алена: У нас есть ключевые точки – майлстоуны. Первый – по окончанию испытательного срока. Оцениваем, как новичок выполнил задачи, поставленные руководителем для оценки его работы. Руководитель должен подтянуть, если что-то не получается – подсказать, направить. И по итогам испытательного срока дать полноценную обратную связь.


Второй – по итогам полугода работы составляется индивидуальный план развития. И еще один повод рассказать сотруднику, что нужно подтянуть по специальности и кросс-обучению, на что обратить внимание. И по hard, и по soft skills обязательно.


Следующий майлстоун – обратная связь по итогам года, в том числе приуроченная к ежегодному повышению заработной платы. Для мотивации сотрудника мы определяем, насколько он влияет на тот или иной показатель и чем мы как руководители можем помочь в его росте. Для сотрудника это возможность рассказать про свои результаты либо сказать, чего не хватает для его/ее работы. Ну, и, конечно, «day-by-day» работа каждого руководителя – давать обратную связь своей команде. Без этого никак.


Еще одна важная вещь – банк идей на нашем корпоративном портале. Так мы понимаем, насколько коллектив вовлечен в жизнь компании. У нас есть определенная система геймификации – если 20% коллектива лайкнули идею, она автоматически переходит мне на рассмотрение. Бывает, сразу одобряю и мы ее воплощаем в жизнь. Например, поменяли сотрудникам кресла.  Или такая элементарная вещь, как крем для рук в туалетах. Казалось бы, мелочь, но женской половине коллектива это было важно, и я, конечно же, положительно отреагировала. Так формируется связь между коллективом и руководством, мы становимся единым организмом, командой.


– Ну, после крема для рук, вопрос про отдых компанией напрашивается сам собой. 


Алена: Отдыхать мы любим, весело и шумно, бурно и часто. Например, мини-фуршеты в офисе. Или выездные большие мероприятия с конкурсами и конечно, с определенным подтекстом.


Из последнего интересного –  у меня была идея, чтобы руководители подготовили танец на новогодний корпоратив. Процесс был тяжелый, тренировались три месяца. На 4-м занятии я даже стала сомневаться, стоит ли это делать. Сразу не получалось, но в результате вышло круто.


Кроме того, каждый департамент раз в три месяца организовывает себе тимбилдинг.  Очень хорошо зарекомендовали себя кросс-тимбилдинги, когда два подразделения встречаются и проводят вечер.




– Ну, тогда нам осталось поговорить про остальные «плюшки». Что еще есть в компании? 


Алена: Каждый сотрудник может выбрать комфортный для себя график  – можно прийти и с 8 до 17 работать, или с 10 до 19. Есть возможность удаленной работы один раз в неделю – нужно только оставить соответствующую заявку. Каких-то суперсистем контроля нет – главное, чтобы руководитель  понимал, что сотрудник удаленно работает без потерь для бизнеса.


У нас интересная система карьерного роста. Я очень приветствую внутреннюю ротацию. Например, наша система грейдирования для массовых вакансий заключается в том, чтобы каждые полгода проводилась оценка продуктивности сотрудника по KPI с возможностью перейти на уровень выше с повышением зарплаты. Чтобы качественно определить размер повышения заработной платы, мы разработали свой продукт – калькулятор повышения заработной платы. Он включает в себя стаж работы в компании, качество работы, участие в обучении – в целом порядка 50 параметров. Плюс внешний бенчмарк – мы закупаем обзоры заработных плат в IT- и финансовом сегменте. Поэтому наш HR-отдел может компетентно проконсультировать – какая может быть следующая заработная плата у сотрудника.


В подразделениях есть функциональные команды (Teams), поэтому возможна ротация внутри подразделения или вертикальная ротация. Считаю, что важнее взращивать таланты внутри коллектива, чем брать новых. Но микс быть должен – и новые люди с новым опытом и новыми идеями, и внутренняя ротация, карьерный рост – это все важно для компании-лидера.


Мы  предоставляем больничный на один день без справки. Ведь одна из наших ценностей – это Trust. Мы полностью доверяем сотрудникам и не устраиваем жесткий контроль.


Работаем в «open space» – такое пространство способствует интеграции между подразделениями и оперативному решению кросс-вопросов. У нас комфортные и большие столы, у всех одинаковые. Мы, собственно, не делим сотрудников на «начальник – не начальник».


Еще одной важной «плюшкой» является предоставление сотрудникам беспроцентного займа до года, причем на немаленькие суммы. Например, приобрести автомобиль, внести предоплату на квартиру или сделать ремонт. Это тоже важно – коллектив молодой, ребята создают семьи и это здорово.


Нам еще важна безопасность, поэтому есть общее видеонаблюдение, многоуровневая система доступа к офису. Это создает безопасность и комфорт.


– Мы не упомянули бонусы, они есть?  


Алена: Бонусы – это тема №1. Мы запустили систему мотивации два года назад,  многое за это время поменяли.  Нам важно, чтоб целевые значения KPI были достигаемы, т.е. основаны на умном целеполагании SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time bounded). На них должен влиять коллектив, либо индивидуально сотрудник. А руководителю необходимо отслеживать и давать обратную связь и мне, и сотруднику, который с этим KPI работает. Мы всегда работаем над улучшением этой системы.




– А если человек вырос быстрее, чем может себе позволить компания? 


Алена: Мы стараемся найти применение новым знаниям в нашей компании. Здорово, если такое происходит, ведь наша оргструктура расширяется. Например, в прошлом году мы внедрили несколько абсолютно новых подразделений – это проектный офис (Project Management Office), отдел по развитию управления продуктами (Product Development), отдел контроля качества (Quality Control)  и отдел развития обучения персонала (Education Lab). Поэтому можно либо переключиться на новое направление, либо перейти вертикально с повышением. У нас был кейс в прошлом году, когда переводили сотрудника на совершенно другую должность с отличным от предыдущего профилем. Мы максимально стараемся удержать проактивных и инициативных сотрудников. Нам важно предложить что-то действительно интересное, в чем он(а) мог(ла) бы дальше развиваться.


– Тогда по каким причинам чаще всего люди уходят из компании? 


Алена: Причины индивидуально разные. В любом случае мы поддерживаем контакт с ушедшими сотрудниками – или за рамками офиса, в приватной жизни, или по рабочим вопросам пересекаемся на мероприятиях, конференциях. Если человек уже чувствует некий профессиональный «потолок» и принял решение уходить – я могу только порадоваться, значит, наша цель в развитии сотрудника достигнута.


Как говорят: не страшно выучить и отпустить, а страшно оставить необученным. Поэтому не надо бояться расставаться, это здорово, когда человек дальше развивается.


– А потом к вам возвращаются уже развитые и обученные?


Алена: Они могут вернуться, но есть нюанс. Политика компании такова, что мы два года не принимаем обратно. Мы считаем, это достаточный срок для осознания готовности вернуться с более долгосрочной перспективой сотрудничества.


– Насколько совпадает видение компании кандидатами и сотрудниками?


Алена: Я думаю, совпадает. Мы начинаем все больше говорить о том, кто мы, что мы делаем, какие у нас ценности, чем мы живем. И мы всегда рады видеть инициативных, проактивных людей, готовых обучаться, развиваться.


Повторюсь, одна из наших ценностей – Trust. Мы создаем доверие между работодателем и сотрудником, говорим обо всем честно и открыто. То, что мы говорим на рынок, всегда компенсируется тем, что происходит внутри.


Награждение военных


– Если говорить про социально-активную позицию, как у вас? 


Алена: Часто проводим социальные активности: сотрудничаем с благотворительными фондами, участвуем в забегах. Поддерживаем украинских военных. Для разведцентра «Север» закупили офисную технику, оплачиваем лечение военных в реабилитационном центре в г.Киев.


Недавно с БФ «Запорука» провели социальную акцию «Мы Красавы» для семей, которые живут с онкобольными детками в центре «Дача». Мы сшили для них пижамные костюмы «family look» и организовали фотосессию в этой одежде и вечерних платьях. Цель акции – подарить день красоты для прекрасных мам, которые в силу обстоятельств 24 часа в сутки помогают своим детям бороться с онкологическими заболеваниями. К тому же психологи отмечают роль положительных эмоций в процессе выздоровления, поэтому в идее отталкивались от принципа «счастливая мама – счастливый ребенок».


В сентябре запускаем еще один КСО-проект. Остановились на образовательной сфере, запускаем учебный курс по онлайн-маркетингу для студентов факультета информатики Киево-Могилянской академии. Наши сотрудники разрабатывают лекции, практические занятия и уже осенью будут рассказывать айтишникам о SEO-оптимизации, каналах продвижения продукта, SMM и таргетинге, Big Data.


Социальная акция в центре «Дача»


– Социальная активность – это больше инициатива сотрудников, или стратегия «сверху вниз»?


Алена: Мы работаем в двух направлениях – например, благотворительная помощь – «сверху вниз», а идея обучать студентов пришла из коммерческого департамента. Из банка идей пришла идея разделения мусора на бумагу, пластик, пищевые отходы.


– Заметила у вас в переговорных много наград и премий… 


Алена: В первом полугодии 2019-го наша коллекция наград пополнилась статуэтками «Звезда качества» и «Бренд года» – это наши традиционные награды. Из нового – мы получили награду от Leadgid (победители в номинации «Разделяй и властвуй») за лучший оффер для CPA-сетей и вебмастеров и награду «Annual Marketing Forum» за рекламный креатив с Дядей Жорой. А два месяца назад профильное издание Finance.ua признало Мoneyveo самым узнаваемым брендом на рынке МФО.


А из нереализованного в прошлом году – это «DzWINNER», конкурс для контакт-центров. И уже в 2019-м наши сотрудники борются за 4 награды в номинациях «Консультант года», «Наставник года», «Проект года» и «Лучшая команда». Наши амбициозные ребята-операторы усиленно готовятся  –  летом конкурс, а осенью узнаем результат. Также в этом году мы впервые принимаем участие в конкурсе HR-бренд от HeadHunter.




– И последний вопрос – что, как вы считаете, должны узнать кандидаты, чтоб они захотели прийти и остаться?


Алена: Думаю, для каждого важны базовые жизненные вещи – быть счастливым, быть здоровым. Я надеюсь и хочу верить, что пока человек находится у нас в офисе, он вовлечен и счастлив. У него есть ощущение и осознание важности и необходимости своего вклада – это то, что дает понимание «да, это мое место, здесь мне рады и я хочу с этими ребятами создавать что-то классное и полезное».


Это как в личной жизни – важно, когда приходишь домой и тебе рады. Так и про работу, когда приходишь в офис – здесь мне рады, здесь я востребован и могу реализоваться. Поэтому мы делаем все возможное для того, чтобы «здесь меня ждали».


Фото: Татьяна Скуфинская.


Ознакомиться с вакансиями Moneyveo