«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

Проанализировать рынок, выявить новые возможности, выбрать стратегию развития, сверить показатели, проанализировать ошибки. Вот лишь малая часть задач, которые «закрывают» бизнес-аналитики на пути к главной цели – увеличению доходов компании.

Подробнее об этой сфере деятельности The Point рассказала Зоя Дроншкевич, руководитель Евразийского аналитического хаба группы VEON, в которую входит компания Киевстар. Под ее управлением работают 40 специалистов, которые оказывают услуги по бизнес-анализу для Киевстар и других компаний группы в шести странах.

В интервью Зоя рассказала, как пришла к идее создания хаба, какие цели ставит перед собой и сотрудниками и каких специалистов ищет в свою команду.

О приходе в Киевстар и карьере в компании

– Зоя, как и почему вы выбрали сферу бизнес-аналитики? Чем занимается ваш департамент?

– Я возглавляю Евразийский аналитический хаб группы VEON, в которую входит компания Киевстар. Наша команда оказывает аналитический сервис заказчикам из шести стран: Украины, Грузии, Армении, Казахстана, Узбекистана и Кыргызстана. С другой стороны, я – топ-менеджер Киевстар, отвечаю за коммерческую стратегию и аналитику.

До того, как возглавить департамент бизнес-анализа, я была стратегом компании Киевстар, работала с трансформацией технической функции. Как стратег я наблюдала, что и в телекоме, и в других сферах лидируют компании, которые исповедуют Data-driven подход – то есть, принимают ключевые решения на основании анализа больших данных. Тогда я задалась целью и в нашей компании построить сильный, конкурентоспособный аналитический хаб.

Моя цель – увеличивать доходы и прибыль нашей компании краткосрочно и долгосрочно, развивать новые направления. Это меня «драйвит». Аналитика – один из инструментов, с помощью которого я достигаю этой цели.

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

– А до этого в компании уже был отдел аналитики?

– Были маленькие разрозненные «очаги» – например, небольшая команда в отделе маркетинга занималась коммерческим планированием. Также было несколько BI-аналитиков, которые отвечали за сбор аналитических данных. Но эти сотрудники делали то, что им говорили. У меня же другое видение работы: чтобы аналитики сами напрямую влияли на бизнес, задавали векторы развития, открывали новые возможности.

– Как развивалась ваша карьера до прихода в Киевстар? Где получили образование, где работали?

– Я по образованию финансист, закончила Европейский университет в Киеве. До Киевстара работала в трех компаниях. Начинала с позиции ассистента в Sandora. Спустя пять недель стала самостоятельным экономистом, спустя год – главным бухгалтером филиала. Но заниматься только финансами было скучно: хотелось создавать ценности и влиять на доходы компании. Поэтому я ушла в отдел корпоративного управления и продаж.

Затем я ушла в консалтинг, в компанию 1C-Rarus. Мне захотелось попробовать себя в технологической индустрии. Работала в проекте по финансовой трансформации компании VimpelCom, которая позже вошла в группу VEON. Затем занималась финансовыми стратегиями и участвовала в проекте по интеграции с Киевстар.

– С чего началась ваша карьера в компании Киевстар и как развивалась?

– В Киевстар мне понравилась команда стратегов и ее руководитель Артем Ниц. К тому же, мотивировали перспективы заниматься внедрением новых технологий – мне это очень интересно.

Я пришла в компанию в 2011 году на позицию менеджера стратегических проектов технической функции. Была ответственна за развитие стратегического лидерства по внедрению 3G в Украине, готовила его запуск. Также занималась оптимизацией операционной деятельности – например, разрабатывала стратегию, как компании уменьшить потребление электричества. К слову, решая этот вопрос, мы не только экономим свои расходы, но и понижаем глобальный парниковый эффект.

Через два года меня повысили до руководителя планирования коммерции. На новой должности я и занялась построением аналитического хаба: нашей компании очень не хватало этой экспертизы. Задача была простая: поставить процесс «на рельсы» и с помощью аналитики создавать конкурентное преимущество. Я набрала команду, и за пару лет мы выполнили и перевыполнили план.

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

О направлениях бизнес-аналитики и задачах, которые она решает

– Поговорим о работе вашей команды. Чем занимаются бизнес-аналитики? В чем суть их работы?

– У нас есть несколько разных направлений.

Commercial Planning – это небольшая команда из четырех человек, которые формируют видение, на чем мы можем заработать. Затем они формализуют этот вектор в конкретный коммерческий план, отвечая на ряд вопросов. Например: какой будет компания через 5 лет? На основе этого формируются и конкретные финансовые метрики – ключевые показатели, по которым мы в будущем оценим эффективность нашей работы.

Чтобы сформировать видение, нужно понимать, чем живет индустрия, какие мировые тренды задают вектор ее развития. Эти данные готовят специалисты из отделов Competitive Intelligence и Market Research. Первые делают стратегические бенчмарки для обогащения стратегии – это разные показатели, с помощью которых можно оценить состояние рынка. Вторые изучают «голос» клиентов: их запросы, потребности, а также социально-демографические тренды, которые на это влияют.

Наконец, чтобы принять решение, нужно провести стратегический анализ разных вариантов. Этим занимаются специалисты из отдела Commercial Analytics. Их задача – проанализировать ряд критериев и ответить на вопрос: по какому сценарию пойдет развитие событий в зависимости от внедрения такой-то стратегии.

Еще есть отдел Business Intelligence. Эти специалисты занимаются коммерческой аналитикой: диагностикой бизнеса и открытием новых возможностей.

Внутри департамента есть несколько специализаций. Одна команда разрабатывает онлайн-дашборды для принятия решений в режиме реального времени, с помощью которых топ-менеджеры могут отслеживать ключевые финансовые показатели компании со смартфона или даже «умных» часов. Вторая команда анализирует риски по ранним критериям, предсказывая проблемы еще до их появления.

Третья – ретроспективно оценивает проекты и выявляет причины, если что-то пошло не так. Четвертая – делает консалтинговые проекты по запросам заказчиков из разных компаний, входящих в группу VEON. Например, разрабатывают стратегию, как оператору в такой-то стране за год увеличить число пользователей интернета вдвое.

Идеальный кандидат живет с девизом: «Вижу цель, не вижу препятствий!». Ему важно сегодня быть чуть-чуть лучше по сравнению с собой вчерашним – и так развиваться постоянно.

– Как работа бизнес-аналитика влияет на бизнес? Приведите, пожалуйста, показательный пример.

– Аналитика для компании – это как панель приборов для пилота. По показателям приборной панели видно, если вдруг заканчивается топливо или возникает крен на левый борт. Приборы дают понимание, когда можно положиться на автопилот, а когда нужно перейти на ручное управление. Так же и аналитика: она дает возможность управлять стратегией компании.

Вот несколько примеров вопросов, с которыми к нам обращаются руководители подразделений компании: какие есть мировые практики развития мобильных финансовых сервисов, как развивается интернет вещей, стоит ли инвестировать в собственную сеть терминалов, что значат для рынка изменения в тарифах у компаний-конкурентов?

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

О поиске специалистов, этапах отбора и кого не возьмут в команду

– В каких специалистах нуждаетесь чаще всего? Какими навыками они должны обладать?

– Сейчас мы ищем аналитиков в отделы Competitive и Business Intelligence. Специалист по Competitive Intelligence должен разбираться в финансах, маркетинге, быть «на ты» с цифрами и обладать стратегическим мышлением. Его должна «драйвить» задача делать финансовую диагностику бизнеса по его финансовым показателям.

Business Intelligence – более техническое направление. BI-аналитик должен знать язык программирования Python и язык запросов SQL. При этом в знаниях по финансам и маркетингу он не должен уступать коллегам из Competitive Intelligence.

Таких сотрудников мы ищем по несколько месяцев. Чтобы закрыть позицию, собеседуем порядка 20 кандидатов. К слову, найти специалиста в отдел Commercial Planning намного легче: хороших финансистов в Украине много.

– Кого вы возьмете в команду, а кого точно нет? Как выглядит портрет идеального кандидата?

– Идеальный кандидат живет с девизом: «Вижу цель, не вижу препятствий!». Он постоянно изучает что-то новое и растет как профессионал. Ему важно сегодня быть чуть-чуть лучше по сравнению с собой вчерашним – и так развиваться постоянно.

Я беру в команду любознательных ребят с горящими глазами. Это яркие личности, которые способны отстаивать свое мнение, а не просто делать то, что говорит руководитель. Амбициозные «почемучки», которых вдохновляют интеллектуальные вызовы, которым интересно развиваться, которые дерзают и не стесняются. При этом они должны обладать сильным логическим мышлением.

Соответственно, не беру безынициативных людей, которые приходят на работу отсидеть с девяти до шести, для галочки. Отсеиваю тех, кто не способен мыслить стратегически. Также у ребят должен быть хороший английский: язык нужен, чтобы общаться с заказчиками из разных стран и читать документы.

Не страшно, если кандидат несколько раз ошибется. Но если я вижу, что он заранее не изучил нашу индустрию, не разобрался в базовых показателях – то есть, не подготовился к переговорам и не проявил любопытства к бизнесу – дальше дела не будет.

– Где, как правило, находите нужных специалистов? С какими проблемами в подборе сталкиваетесь?

– Одних «звездочек» находим, других выращиваем сами. Основные проблемы – в том, что на рынке немного специалистов, у которых есть одновременно и отличные профессиональные знания, и высокий уровень стратегического мышления, и ценности, о которых я рассказывала в ответе на предыдущий вопрос. К сожалению, такие люди недолго задерживаются в Украине.

– Что нужно сделать, чтобы попасть в команду? Какие этапы отбора нужно пройти, какие задания выполнить?

– У нас есть два уровня собеседований – с HR-менеджером и со мной. Я задаю логические вопросы, проверяю стратегическое мышление кандидатов и их способности мыслить нешаблонно. Например, предлагаю проанализировать индустрию, с которой человек прежде не работал. Мне нужны люди, которые не боятся выйти из зоны своего комфорта и готовы принимать вызовы. В среднем на этом этапе отсеиваются 80% соискателей.

Затем кандидат выполняет тестовое задание. BI-аналитиков просим написать запросы на SQL, остальных – сделать финансовую аналитику телеком-рынка. При этом я обращаю внимание на то, как человек мыслит, какие вопросы задает по ходу. Не страшно, если кандидат несколько раз ошибется. Но если я вижу, что он заранее не изучил нашу индустрию, не разобрался в базовых показателях – то есть, не подготовился к переговорам и не проявил любопытства к бизнесу – дальше дела не будет.

– Через вас прошли немало кандидатов. Каких навыков и знаний им, как правило, не хватает?

– Я бы сказала, что не хватает не конкретных знаний, а смелости мыслить вне стереотипов, браться за решение нешаблонных задач.

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

– Человек пришел в команду. Как проходит процесс обучения и погружения в работу?

– Сначала мы проводим серию внутренних тренингов. Учим работать с нашим рынком, к примеру, сегментировать абонентскую базу. Затем я помогаю каждому сотруднику развиваться в том направлении, которое ему интересно. Например, у кого-то отличные профессиональные знания, но не хватает лидерских навыков или умения вести переговоры. Кому-то нужно освоить конкретные технические инструменты – например, язык запросов SQL.

Также мы заранее договариваемся, как мы будем оценивать достижения сотрудника на промежуточных этапах. Я сторонник того, что у человека должны быть маленькие победы каждый день.

Постепенно сотрудник переходит от легких задач к более сложным. К примеру, начинает с легких отчетов, а спустя время готов справиться с сегментацией абонентской базы другой страны.

Я убеждена, что жизнь слишком коротка, чтобы заниматься тем, что не любишь. Если я увлеклась какой-то задачей, то могу провести в офисе и 10, и 12, и даже 14 часов. Не потому что кто-то заставляет, а потому что интересно.

– Как вы управляете командами бизнес-аналитиков? С какими сложностями сталкиваетесь в процессе? Как мотивируете сотрудников?

– Я каждый день выделяю 2-3 часа на общение с командой и развитие кого-то из ребят. Моя особенность в том, что я живу на очень высокой скорости, и новичкам бывает сложно за мной успевать. Я стараюсь находить баланс, но важно, чтобы и сотрудник не боялся показать, если нужно сделать паузу. Но пауза – это не застой, без постоянного развития дела не будет.

Мотивирую команду вдохновляющими задачами. Но, помимо этого, у всех есть и индивидуальные запросы. Например, кому-то достаточно дать интересное задание – и человек «включается». Кому-то для развития важна атмосфера в коллективе, и такому человеку нужно помочь выстроить отношения с коллегами.

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

О секретах продуктивности и вдохновляющих книгах

– Как вам удается быть продуктивной в огромном потоке задач? Какие занятия помогают быть в тонусе, переключаться, наполняться энергией? Удается ли выдерживать work-life баланс?

– Я планирую свое время, не трачу его на неважные дела. Стараюсь каждую минуту использовать продуктивно – например, по дороге на работу изучаю какие-то отчеты, вычитываю стратегии или делаю заметки. Также каждый день выделяю несколько часов на изучение чего-то нового. Заочно получаю MBA в университете Heriot-Watt в Эдинбурге.

Я убеждена, что жизнь слишком коротка, чтобы заниматься тем, что не любишь. Работа – это то, что меня «драйвит». Если я увлеклась какой-то задачей, то могу провести в офисе и 10, и 12, и даже 14 часов. Не потому что кто-то заставляет, а потому что интересно.

Переключиться помогают активные хобби: я много путешествую, учусь водить самолет, прыгаю с парашютом. Мне и в работе, и в увлечениях нравится постоянно выходить из зоны комфорта, развиваться.

– Какие книги повлияли на вас, изменили ваш взгляд на привычные вещи, чему-то научили? Что из этого посоветуете прочитать?

– Моя любимая книга – «Атлант расправил плечи» Айн Рэнд. Там есть замечательная фраза о том, что в жизни имеет значение только то, как хорошо ты делаешь свое дело. Считаю, это одна из лучших книг про бизнес. Меня она в свое время вдохновила поменять работу, прийти в технологическую индустрию и заняться проектами, которые меняют и развивают страну. Например, после внедрения 3G в Украину пришли большие мировые компании, такие как Uber.

Еще одна хорошая книга – «Благородный Дом» Джеймса Клавелла. Она о войне бизнес-кланов в Гонконге в начале XX века. Там прописаны очень яркие психотипы персонажей и есть детальный рассказ о становлении рынка Гонконга. Несмотря на то, что это художественный роман, он интересен и с точки зрения бизнеса.

Всем аналитикам я советую прочитать «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Джеффа Кокса и Элияху Голдратта. Там описаны практические инструменты, которые позволяют мыслить логически, видеть причинно-следственные связи между событиями.

Хотите присоединиться к команде бизнес-аналитиков «Киевстар»? В компании ждут кандидатов на вакансии Data Analyst BI, Commercial Planning Analyst  и Post Launch Business Analyst.

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Кращі статті за тиждень – у вас в пошті!

Читайте також