«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Проанализировать рынок, выявить новые возможности, выбрать стратегию развития, сверить показатели, проанализировать ошибки. Вот лишь малая часть задач, которые «закрывают» бизнес-аналитики на пути к главной цели – увеличению доходов компании.

Подробнее об этой сфере деятельности The Point рассказала Зоя Дроншкевич, руководитель Евразийского аналитического хаба группы VEON, в которую входит компания Киевстар. Под ее управлением работают 40 специалистов, которые оказывают услуги по бизнес-анализу для Киевстар и других компаний группы в шести странах.

В интервью Зоя рассказала, как пришла к идее создания хаба, какие цели ставит перед собой и сотрудниками и каких специалистов ищет в свою команду.

О приходе в Киевстар и карьере в компании

– Зоя, как и почему вы выбрали сферу бизнес-аналитики? Чем занимается ваш департамент?

– Я возглавляю Евразийский аналитический хаб группы VEON, в которую входит компания Киевстар. Наша команда оказывает аналитический сервис заказчикам из шести стран: Украины, Грузии, Армении, Казахстана, Узбекистана и Кыргызстана. С другой стороны, я – топ-менеджер Киевстар, отвечаю за коммерческую стратегию и аналитику.

До того, как возглавить департамент бизнес-анализа, я была стратегом компании Киевстар, работала с трансформацией технической функции. Как стратег я наблюдала, что и в телекоме, и в других сферах лидируют компании, которые исповедуют Data-driven подход – то есть, принимают ключевые решения на основании анализа больших данных. Тогда я задалась целью и в нашей компании построить сильный, конкурентоспособный аналитический хаб.

Моя цель – увеличивать доходы и прибыль нашей компании краткосрочно и долгосрочно, развивать новые направления. Это меня «драйвит». Аналитика – один из инструментов, с помощью которого я достигаю этой цели.

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

– А до этого в компании уже был отдел аналитики?

– Были маленькие разрозненные «очаги» – например, небольшая команда в отделе маркетинга занималась коммерческим планированием. Также было несколько BI-аналитиков, которые отвечали за сбор аналитических данных. Но эти сотрудники делали то, что им говорили. У меня же другое видение работы: чтобы аналитики сами напрямую влияли на бизнес, задавали векторы развития, открывали новые возможности.

– Как развивалась ваша карьера до прихода в Киевстар? Где получили образование, где работали?

– Я по образованию финансист, закончила Европейский университет в Киеве. До Киевстара работала в трех компаниях. Начинала с позиции ассистента в Sandora. Спустя пять недель стала самостоятельным экономистом, спустя год – главным бухгалтером филиала. Но заниматься только финансами было скучно: хотелось создавать ценности и влиять на доходы компании. Поэтому я ушла в отдел корпоративного управления и продаж.

Затем я ушла в консалтинг, в компанию 1C-Rarus. Мне захотелось попробовать себя в технологической индустрии. Работала в проекте по финансовой трансформации компании VimpelCom, которая позже вошла в группу VEON. Затем занималась финансовыми стратегиями и участвовала в проекте по интеграции с Киевстар.

– С чего началась ваша карьера в компании Киевстар и как развивалась?

– В Киевстар мне понравилась команда стратегов и ее руководитель Артем Ниц. К тому же, мотивировали перспективы заниматься внедрением новых технологий – мне это очень интересно.

Я пришла в компанию в 2011 году на позицию менеджера стратегических проектов технической функции. Была ответственна за развитие стратегического лидерства по внедрению 3G в Украине, готовила его запуск. Также занималась оптимизацией операционной деятельности – например, разрабатывала стратегию, как компании уменьшить потребление электричества. К слову, решая этот вопрос, мы не только экономим свои расходы, но и понижаем глобальный парниковый эффект.

Через два года меня повысили до руководителя планирования коммерции. На новой должности я и занялась построением аналитического хаба: нашей компании очень не хватало этой экспертизы. Задача была простая: поставить процесс «на рельсы» и с помощью аналитики создавать конкурентное преимущество. Я набрала команду, и за пару лет мы выполнили и перевыполнили план.

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

О направлениях бизнес-аналитики и задачах, которые она решает

– Поговорим о работе вашей команды. Чем занимаются бизнес-аналитики? В чем суть их работы?

– У нас есть несколько разных направлений.

Commercial Planning – это небольшая команда из четырех человек, которые формируют видение, на чем мы можем заработать. Затем они формализуют этот вектор в конкретный коммерческий план, отвечая на ряд вопросов. Например: какой будет компания через 5 лет? На основе этого формируются и конкретные финансовые метрики – ключевые показатели, по которым мы в будущем оценим эффективность нашей работы.

Чтобы сформировать видение, нужно понимать, чем живет индустрия, какие мировые тренды задают вектор ее развития. Эти данные готовят специалисты из отделов Competitive Intelligence и Market Research. Первые делают стратегические бенчмарки для обогащения стратегии – это разные показатели, с помощью которых можно оценить состояние рынка. Вторые изучают «голос» клиентов: их запросы, потребности, а также социально-демографические тренды, которые на это влияют.

Наконец, чтобы принять решение, нужно провести стратегический анализ разных вариантов. Этим занимаются специалисты из отдела Commercial Analytics. Их задача – проанализировать ряд критериев и ответить на вопрос: по какому сценарию пойдет развитие событий в зависимости от внедрения такой-то стратегии.

Еще есть отдел Business Intelligence. Эти специалисты занимаются коммерческой аналитикой: диагностикой бизнеса и открытием новых возможностей.

Внутри департамента есть несколько специализаций. Одна команда разрабатывает онлайн-дашборды для принятия решений в режиме реального времени, с помощью которых топ-менеджеры могут отслеживать ключевые финансовые показатели компании со смартфона или даже «умных» часов. Вторая команда анализирует риски по ранним критериям, предсказывая проблемы еще до их появления.

Третья – ретроспективно оценивает проекты и выявляет причины, если что-то пошло не так. Четвертая – делает консалтинговые проекты по запросам заказчиков из разных компаний, входящих в группу VEON. Например, разрабатывают стратегию, как оператору в такой-то стране за год увеличить число пользователей интернета вдвое.

Идеальный кандидат живет с девизом: «Вижу цель, не вижу препятствий!». Ему важно сегодня быть чуть-чуть лучше по сравнению с собой вчерашним – и так развиваться постоянно.

– Как работа бизнес-аналитика влияет на бизнес? Приведите, пожалуйста, показательный пример.

– Аналитика для компании – это как панель приборов для пилота. По показателям приборной панели видно, если вдруг заканчивается топливо или возникает крен на левый борт. Приборы дают понимание, когда можно положиться на автопилот, а когда нужно перейти на ручное управление. Так же и аналитика: она дает возможность управлять стратегией компании.

Вот несколько примеров вопросов, с которыми к нам обращаются руководители подразделений компании: какие есть мировые практики развития мобильных финансовых сервисов, как развивается интернет вещей, стоит ли инвестировать в собственную сеть терминалов, что значат для рынка изменения в тарифах у компаний-конкурентов?

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

О поиске специалистов, этапах отбора и кого не возьмут в команду

– В каких специалистах нуждаетесь чаще всего? Какими навыками они должны обладать?

– Сейчас мы ищем аналитиков в отделы Competitive и Business Intelligence. Специалист по Competitive Intelligence должен разбираться в финансах, маркетинге, быть «на ты» с цифрами и обладать стратегическим мышлением. Его должна «драйвить» задача делать финансовую диагностику бизнеса по его финансовым показателям.

Business Intelligence – более техническое направление. BI-аналитик должен знать язык программирования Python и язык запросов SQL. При этом в знаниях по финансам и маркетингу он не должен уступать коллегам из Competitive Intelligence.

Таких сотрудников мы ищем по несколько месяцев. Чтобы закрыть позицию, собеседуем порядка 20 кандидатов. К слову, найти специалиста в отдел Commercial Planning намного легче: хороших финансистов в Украине много.

– Кого вы возьмете в команду, а кого точно нет? Как выглядит портрет идеального кандидата?

– Идеальный кандидат живет с девизом: «Вижу цель, не вижу препятствий!». Он постоянно изучает что-то новое и растет как профессионал. Ему важно сегодня быть чуть-чуть лучше по сравнению с собой вчерашним – и так развиваться постоянно.

Я беру в команду любознательных ребят с горящими глазами. Это яркие личности, которые способны отстаивать свое мнение, а не просто делать то, что говорит руководитель. Амбициозные «почемучки», которых вдохновляют интеллектуальные вызовы, которым интересно развиваться, которые дерзают и не стесняются. При этом они должны обладать сильным логическим мышлением.

Соответственно, не беру безынициативных людей, которые приходят на работу отсидеть с девяти до шести, для галочки. Отсеиваю тех, кто не способен мыслить стратегически. Также у ребят должен быть хороший английский: язык нужен, чтобы общаться с заказчиками из разных стран и читать документы.

Не страшно, если кандидат несколько раз ошибется. Но если я вижу, что он заранее не изучил нашу индустрию, не разобрался в базовых показателях – то есть, не подготовился к переговорам и не проявил любопытства к бизнесу – дальше дела не будет.

– Где, как правило, находите нужных специалистов? С какими проблемами в подборе сталкиваетесь?

– Одних «звездочек» находим, других выращиваем сами. Основные проблемы – в том, что на рынке немного специалистов, у которых есть одновременно и отличные профессиональные знания, и высокий уровень стратегического мышления, и ценности, о которых я рассказывала в ответе на предыдущий вопрос. К сожалению, такие люди недолго задерживаются в Украине.

– Что нужно сделать, чтобы попасть в команду? Какие этапы отбора нужно пройти, какие задания выполнить?

– У нас есть два уровня собеседований – с HR-менеджером и со мной. Я задаю логические вопросы, проверяю стратегическое мышление кандидатов и их способности мыслить нешаблонно. Например, предлагаю проанализировать индустрию, с которой человек прежде не работал. Мне нужны люди, которые не боятся выйти из зоны своего комфорта и готовы принимать вызовы. В среднем на этом этапе отсеиваются 80% соискателей.

Затем кандидат выполняет тестовое задание. BI-аналитиков просим написать запросы на SQL, остальных – сделать финансовую аналитику телеком-рынка. При этом я обращаю внимание на то, как человек мыслит, какие вопросы задает по ходу. Не страшно, если кандидат несколько раз ошибется. Но если я вижу, что он заранее не изучил нашу индустрию, не разобрался в базовых показателях – то есть, не подготовился к переговорам и не проявил любопытства к бизнесу – дальше дела не будет.

– Через вас прошли немало кандидатов. Каких навыков и знаний им, как правило, не хватает?

– Я бы сказала, что не хватает не конкретных знаний, а смелости мыслить вне стереотипов, браться за решение нешаблонных задач.

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

– Человек пришел в команду. Как проходит процесс обучения и погружения в работу?

– Сначала мы проводим серию внутренних тренингов. Учим работать с нашим рынком, к примеру, сегментировать абонентскую базу. Затем я помогаю каждому сотруднику развиваться в том направлении, которое ему интересно. Например, у кого-то отличные профессиональные знания, но не хватает лидерских навыков или умения вести переговоры. Кому-то нужно освоить конкретные технические инструменты – например, язык запросов SQL.

Также мы заранее договариваемся, как мы будем оценивать достижения сотрудника на промежуточных этапах. Я сторонник того, что у человека должны быть маленькие победы каждый день.

Постепенно сотрудник переходит от легких задач к более сложным. К примеру, начинает с легких отчетов, а спустя время готов справиться с сегментацией абонентской базы другой страны.

Я убеждена, что жизнь слишком коротка, чтобы заниматься тем, что не любишь. Если я увлеклась какой-то задачей, то могу провести в офисе и 10, и 12, и даже 14 часов. Не потому что кто-то заставляет, а потому что интересно.

– Как вы управляете командами бизнес-аналитиков? С какими сложностями сталкиваетесь в процессе? Как мотивируете сотрудников?

– Я каждый день выделяю 2-3 часа на общение с командой и развитие кого-то из ребят. Моя особенность в том, что я живу на очень высокой скорости, и новичкам бывает сложно за мной успевать. Я стараюсь находить баланс, но важно, чтобы и сотрудник не боялся показать, если нужно сделать паузу. Но пауза – это не застой, без постоянного развития дела не будет.

Мотивирую команду вдохновляющими задачами. Но, помимо этого, у всех есть и индивидуальные запросы. Например, кому-то достаточно дать интересное задание – и человек «включается». Кому-то для развития важна атмосфера в коллективе, и такому человеку нужно помочь выстроить отношения с коллегами.

«Аналитика для компании – как панель приборов для пилота»: интервью с руководителем Евразийского аналитического хаба группы VEON Зоей Дроншкевич

О секретах продуктивности и вдохновляющих книгах

– Как вам удается быть продуктивной в огромном потоке задач? Какие занятия помогают быть в тонусе, переключаться, наполняться энергией? Удается ли выдерживать work-life баланс?

– Я планирую свое время, не трачу его на неважные дела. Стараюсь каждую минуту использовать продуктивно – например, по дороге на работу изучаю какие-то отчеты, вычитываю стратегии или делаю заметки. Также каждый день выделяю несколько часов на изучение чего-то нового. Заочно получаю MBA в университете Heriot-Watt в Эдинбурге.

Я убеждена, что жизнь слишком коротка, чтобы заниматься тем, что не любишь. Работа – это то, что меня «драйвит». Если я увлеклась какой-то задачей, то могу провести в офисе и 10, и 12, и даже 14 часов. Не потому что кто-то заставляет, а потому что интересно.

Переключиться помогают активные хобби: я много путешествую, учусь водить самолет, прыгаю с парашютом. Мне и в работе, и в увлечениях нравится постоянно выходить из зоны комфорта, развиваться.

– Какие книги повлияли на вас, изменили ваш взгляд на привычные вещи, чему-то научили? Что из этого посоветуете прочитать?

– Моя любимая книга – «Атлант расправил плечи» Айн Рэнд. Там есть замечательная фраза о том, что в жизни имеет значение только то, как хорошо ты делаешь свое дело. Считаю, это одна из лучших книг про бизнес. Меня она в свое время вдохновила поменять работу, прийти в технологическую индустрию и заняться проектами, которые меняют и развивают страну. Например, после внедрения 3G в Украину пришли большие мировые компании, такие как Uber.

Еще одна хорошая книга – «Благородный Дом» Джеймса Клавелла. Она о войне бизнес-кланов в Гонконге в начале XX века. Там прописаны очень яркие психотипы персонажей и есть детальный рассказ о становлении рынка Гонконга. Несмотря на то, что это художественный роман, он интересен и с точки зрения бизнеса.

Всем аналитикам я советую прочитать «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Джеффа Кокса и Элияху Голдратта. Там описаны практические инструменты, которые позволяют мыслить логически, видеть причинно-следственные связи между событиями.

Хотите присоединиться к команде бизнес-аналитиков «Киевстар»? В компании ждут кандидатов на вакансии Data Analyst BI, Commercial Planning Analyst  и Post Launch Business Analyst.

Share on FacebookTweet about this on Twitter

Лучшие статьи за неделю – у вас в почте!

Читайте также